مطالعات منابع انساني در ايران

منبع: فورچون

معمول نيست كه يك مديرعامل جلوي حضار بايستد و بگويد: <من نمي‌دانم چه كار كنم. نظر شما چيست؟> حتي از آن هم غيرمعمول‌تر‌ اين است كه مديرعامل به ‌پاسخ‌هايي كه مي‌شنود گوش دهد و آن‌ها را جدي بگيرد. ولي گرو هيچ‌گاه يك حقيقت را فراموش نكرده است و آن‌اين كه: اينتل هميشه فقط به‌اندازه يك جواب غلط با سقوط فاصله داشته است؛ و‌اين‌كه يك ذهن بسته و خودكامه دامي‌است براي سقوط بي‌انتها. ‌

گرو و اينتل امروز ديگر چنان در ذهن ما، كامپيوترهاي ما، و حتي فرهنگ ما (عكس گرو تاكنون روي جلد 77 مجله چاپ شده است) رسوخ كرده‌اند كه گويي موفقيتشان از پيش مقدر بوده است. در حالي كه همه شواهد خلاف‌ اين را مي‌گويند. چون هرگونه كه حساب كنيم، اينتل بايد شكست مي‌خورد. همان رقابت بي‌رحم بين‌المللي كه شركت‌هاي توليد لباس، تاير، و تلويزيون را درهم كوبيد، بايد اينتل را هم نابود مي‌كرد. يا‌ اين‌كه‌ اينتل حداقل بايد به ‌سرنوشت ‌ساير سازندگان موفق ‌تراشه، مثل ‌Zilog، دچار مي‌شد.

چرخه‌ترسناك قانون مور بايد حساب  اينتل را هم مي‌رسيد: همان قانوني كه براي دنبال كردنش بايد ميلياردها دلار روي كارخانه‌هاي جديدتر و پرخرج‌تر هزينه‌كنيد؛ فقط براي ‌اين‌كه ‌تراشه‌هايي بسازيد كه مشتريان هنوز حتي نيازي به‌آن‌ها ندارند. يا ممكن بود يك شركت تازه تأسيس با طرح‌هايي بهتر از اينتل پيدا شود و ديگر نامي ‌از  اينتل باقي نماند.
 
موفقيت اينتل مي‌توانست هرگز اتفاق نيفتد؛‌اين موفقيت غيرعادي، نامتعارف، و عجيب و غريب است. ‌به‌همين خاطر گرو خودش را براي مطالعه موردي آن روز انتخاب كرده بود. در آن كلاس علاوه بر گرو، پروفسور رابرت بِرگِلمان، همكار قديمي‌ گرو و نويسنده كتاب <استراتژي، سرنوشت است> نيز تدريس مي‌كرد. در تجارت اغلب تا وقتي كه روي صخره نايستاده باشيد، نمي‌توانيد آن را ببينيد. ميدان ديد در روي زمين محدود است و به‌نقشه راه هم نمي‌توان خيلي اعتماد كرد.
 
‌اندي گرو براي تشخيص و ارزيابي صخره بعدي غريزه‌هايش را كنار گذاشته بود. چراكه ممكن بود او را به‌اشتباه بيندازند و مي‌خواست خودش را درست از چشم دانشجويانش نگاه كند؛ از بيرون، با همان ديد باز، بي طرف و بي تفاوت مانند يك ناظرِ صرف. آيا ‌اين مردي كه در پايين صخره ‌ايستاده است، از شرايط و محيط اطرافش آگاه است؟ مسير درستي را انتخاب كرده است؟ يك پرتگاه سيصدمتري سر راهش نيست؟ ‌


معلم مديريت
در جامعه معمولاً نقش‌ها و شغل‌ها از هم جدا هستند و ارتباطي با هم ندارند. يك آهنگساز نمي‌تواند نقد بنويسد، يك منتقد نمي‌تواند آهنگ بسازد. مربي تيم، جمعه يك تصميم مي‌گيرد و تماشاچيان شنبه ‌به ‌او مي‌خندند و مسخره‌اش مي‌كنند.‌اين يك توانايي منحصر به‌فرد است كه كسي بتواند هر دو نقش را در آنِ واحد داشته باشد؛ هنرمند و تماشاچي يا استاد و دانشجو.‌اين همان چيزي است كه گرو را متمايز مي‌كند. و به‌همين دليل هم، با همه چيزهايي كه خودش نوشته است، يا درباره او نوشته شده است، هنوز آن‌طور كه بايد و شايد قدردان بزرگ‌ترين ميراث او نبوده‌ايم؛ ‌اندي گرو بزرگ‌ترين دانشجو و استاد تجارت است! ‌

با تحليل تصميم‌گيري‌هاي گرو در مسير تبديل شدن به‌ يك رهبر بزرگ، مي‌توانيد بياموزيد كه چطور مهارت‌هاي هدايت و رهبري خود را بهتر كنيد. چراكه هيچ فايده‌اي ندارد، اگر فقط كارمندان زيادي استخدام كنيد، بتوانيد در بورس خوب بازي كنيد و سهام خيره كننده داشته باشيد، يا سوارانتان را در سپيده دمان براي مأموريتي پر افتخار گسيل داريد. در حالي كه نمي‌دانيد از كدام سو بايد بروند.‌

حاصل كار گرو به‌عنوان يك معلم مديريت، درخشان و بي‌نظير است. او در كلاس‌هاي دانشگاه، در مقاله‌هايش، در جلسات رو در روي مشهورش، و در كتاب‌هايش، از جمله <مديريت با بازدهي بالا> (1983) و <تنها بي پروايان پايدارند> (1996) درس داده است. كتاب اخير و اصطلاحِ <نقطه چرخش كاربردي> كه در آن آمده است، در فرهنگ‌هاي تخصصي وارد شده‌اند. گرو نقطه چرخش كاربردي را به‌عنوان <لحظه‌اي در حيات يك تجارت كه در آن بنيان‌هاي آن تجارت دستخوش تحول مي‌شوند> تعريف مي‌كند. فقط تدريس‌هاي گرو را مي‌توان به‌تنهايي يك دوران كاري درخشان به‌حساب آورد. به‌علا‌وه،‌اين‌كه يك نفر در برج عاج بنشيند و به‌دنبال كشف حقايق باشد، يك چيز است، و‌اين‌كه كسي بتواند‌اين حقايق را در تجارتي زنده، پويا و پر فراز و نشيب (مثل اينتل) پياده كند، چيزي ديگر. مهم‌ترين درس‌هاي گرو را در حوزه عمل مي‌توان دريافت. ‌

اديسه گرو به‌ما چه مي‌آموزد؟ آينده‌اي در انتظار ماست كه تغيير نه تنها بخشي ثابت از آن است، بلكه همواره شتاب هم مي‌گيرد. در چنين شرايطي، واقعيات چنان سريع عوض مي‌شوند كه انسان‌ها - و شركت‌ها - نمي‌توانند به‌راحتي خود را با آن‌ها سازگار كنند. حتي شركت‌هايي كه از عهده يك تغيير برمي‌آيند، به‌ راحتي مغلوب تحول بزرگ بعدي مي‌شوند. گرو تكامل را خودش مي‌سازد و بدين‌گونه بر انتخاب طبيعت فائق مي‌آيد. او كه به‌اجبار بايد خود را با توالي واقعيت‌هاي جديد تطبيق دهد، همواره مجموعه‌اي از باورهاي كنار گذاشته‌شده را در پشت سر باقي مي‌گذارد.  هر وقت واقعيتي عوض شده است، او‌اين توانايي را داشته است كه شرايط قبلي را كنار بگذارد و واقعيت‌هاي جديد را با آغوش باز بپذيرد. ‌

مديريت تحول
اين قابليت به‌اندازه داستان زندگي او جالب توجه است. هيچ مديرعامل ديگري را در دنيا پيدا نخواهيد كرد كه دوران نازي‌ها و كمونيست‌ها را به‌سلامت پشت سر گذاشته باشد و در نهايت هم به‌يك سرمايه‌دار تبديل شود. از اين گذشته ‌اندي گرو بهترين الگو براي تجارت در قرن بيست‌ويكم است. اگر مي‌خواهيد از پس محيطي با تغييرات سريع برآييد، گرو بهترين سرمشق است. درس‌هاي رهبري خود را همان‌طور كه گرو به‌يك مشكل حمله مي‌كند، آغاز كنيد: با كنار گذاشتن همه آن چيزي كه تا به‌حال مي‌دانستيد. ‌

به‌عنوان يك مورخ، كه موضوع مطالعاتش تا به‌حال درگذشتگان بوده‌است، ملاقات با‌ اندي گروي كاملاً سرزنده براي من تجربه‌عجيبي بود. وقتي گفت‌وگو به‌يك نقطه پر شور مي‌رسد، گرو به‌جلو خم مي‌شود و با نگاه مستقيم چشمانش، كه رنگ آبي‌ترسناكي دارند، توجه شما را جلب مي‌كند. او با گفتن جمله <اين سوال درستي نيست> ناگهان نقش مصاحبه‌كننده را از شما مي‌گيرد.‌اين عمل شخصي نيست، بلكه به‌خاطر يك طرف سوم ناپيدا است؛ حقيقت. حقيقت ‌چنان قيمتي است، و درك كردن آن - به‌خاطر سياست‌ها و سخنان گمراه‌كننده‌اي كه احاطه‌اش كرده‌اند - به‌قدري سخت است كه هيچ فرصتي براي مبهم‌انديشي وجود ندارد.
 
لحظاتي هست كه شما تقريباً با تمام وجود مي‌توانيد تأثير يك شخص را كه در اينتل جريان يافته است، دريابيد و حافظه عالي گرو مي‌تواند شما را از بالكن خانه‌اش كه دره‌سيليكون در زير آن گسترده است، به ‌نقاطي دقيق در گذشته ببرد. مثلا به ‌يك روز، ‌اندكي بعد از مطالعه موردي مذكور در استنفورد، كه ‌Craig Kinnie و ‌Dennis Carter، مديران اجرايي اينتل به‌اتاق گرو آمدند و شديدا با طرح‌هاي وي مخالفت كردند. ‌

گرو قبل از‌ سخنراني مذكور درباره انتخاب‌هاي فناوري به‌صورتي غيرمعمول دودل و مردد بود. او به‌برگلمان، پروفسور همكارش در استنفورد، گفته بود كه مي‌خواهد فناوري اصلي‌تراشه‌سازي اينتل موسوم به ‌CISC را دنبال كند. ولي وقتي گزارش سالانه اينتل چاپ شد، عكس پشت جلد آن يك‌تراشه ‌‌RISC جديد و مد روز و جذاب را نشان مي‌داد. مهندسان صنعت ‌تراشه‌سازي مسحور زيبايي و ظرافت فناوري ‌‌RISC شده بودند:‌ اين فناوري براي انجام‌دادن اكثر كارهاي محاسباتي به‌ترانزيستورهاي كمتري نياز داشت. گرو حتي شخصاً در يكي از تبليغات ويديويي اينتل حضور يافته بود و فناوري جديد را تبليغ مي‌كرد. 

‌البته‌ ‌Kinnie و‌Carter در مكتب مديريت گرو‌تربيت شده بودند. در شيوه رهبري گرو، ‌حرف پيشگوهايي كه بدبختي‌ها را پيش‌بيني مي‌كنند، هميشه جدي گرفته شده است. ‌Kinnie و ‌ Carter‌ اصلاً تعارف نداشتند.‌Carter به‌گرو گفت: <اندي‌اين‌كار شدني نيست.> به‌اعتقاد‌اين دو نفر، كنار گذاشتن ‌CISC به‌خاطر RISC باعث از بين رفتن يكي از پرسودترين حق امتيازها در تاريخ تجارت جهان مي‌شد. ولي براي چي؟ تا عرصه رقابت با اينتل بازتر شود؟ وقتي بحث تمام شد، ‌‌Kinnie و ‌‌Carter از عهده كاري خارق‌العاده و دشوار برآمده بودند. آن‌ها در بحث با‌اندي گرو پيروز شده بودند. ‌

گرو همواره از آن‌ها متشكر است. او هميشه از آن واقعه با خشم ياد مي‌كند؛ البته خشم نسبت به‌خودش. او به‌من گفت: <نزديك بود شركت را به‌نابودي بكشانيم. فناوري ما به‌عنوان استاندارد‌اين صنعت تثبيت شده بود و حق امتياز آن ميليون‌ها، نه ميلياردها دلار مي‌ارزيد. ما ... يعني من... مي‌خواستم‌ اين فناوري را كنار بگذارم. چون زيبايي و ظرافت فناوري جديد جوري مرا اغوا كرده بود كه چشمم را به‌روي بازار بسته بودم.> آفتاب مي‌درخشد، چشم‌انداز خانه گرو فوق‌العاده است، و‌اندي گرو خودش را براي‌اشتباهي كه يك دهه و نيم پيش مرتكب نشده بود، سرزنش مي‌كند.‌اين معياري از زندگي پر فراز و نشيبي است كه گرو گذارنده است: زندگي‌اي كه در لحظات حساس متكي بر توانايي گرو در متحول كردن خودش بوده است، توانايي در تبديل شدن از يك نقش به‌نقش ديگري كه در آن لحظه مناسب است. ‌

سازگاري از روز اول
وقتي نازي‌ها در 1944 به‌مجارستان حمله كردند، مادر گرو نام او را از ‌‌AndrasGrof به‌نام اسلاويايي ‌Andras Melesevis عوض كرد. البته در سال بعد، به علت حضور نيروهاي ديگر در مجارستان او دوباره ‌Andras Grof شد. در جواني از روزنامه‌نگاري به‌ شيمي‌ روي آورد. چون ناشران از انتشار آثارش به‌دلايل سياسي امتناع مي‌كردند.
كمونيسم حال گرو را به‌هم مي‌زد. يكي از روشن‌ترين خاطراتش، مربوط به‌جشن روز اول ماه مي‌در 1950 است.
 
در تمام بوداپست بلندگوها صداي شادي و هوراي مردم را پخش مي‌كردند. ولي وقتي ‌اندي و همكلاسي‌هايش به‌ميدان قهرمانان آمدند، ديدند كه هيچ خبري از مردم نيست: صداي هورا ضبط شده بود. شش سال بعد، وقتي به‌خاطر انقلاب در مجارستان مرز‌اين كشور با اتريش براي مدت كوتاهي گشوده شد، گرو ناگهان خود را با يك تصميم‌گيري فوري و پيش‌بيني نشده روبه‌رو ديد. او كه هنوز يك بچه بود، مي‌خواست پدر و مادرش را‌ ترك كند و شايد هرگز دوباره آن‌ها را نبيند.
 
او هيچ وقت از مجارستان خارج نشده بود و هيچ تصوري از آنچه در خارج از مرز انتظارش را مي‌كشيد، نداشت. او به‌راهي مي‌رفت كه هيچ چيز ازآينده آن نمي‌دانست. ‌گرو هفتم ژانويه 1957 قدم به‌خاك ايالا‌ت متحده گذاشت. درست همان روزي كه مجله تايم روي جلد مرد سال‌خود عكس مبارز آزاديخواه مجار را‌ انداخته بود. او خيلي زود نامش را براي سومين و آخرين بار عوض كرد. در فهرست ثبت نام كالج شهر نيويورك، نام ‌‌Andras Istvan Grof خط‌خورده بود و بالاي آن نام ‌‌Andrew Stephen Grove نوشته شده بود. گرو وطنش را‌ترك گفته بود و به ‌نامي ‌نياز داشت كه مردم بتوانند به‌راحتي تلفظ كنند. ‌

مديري خودساخته
در اواخر دهه 1960، گرو كه در رشته مهندسي شيمي ‌از دانشگاه كاليفرنيا در بركلي‌ مدرك دكتري گرفته بود، به‌شركت Fairchild Semiconductor، خاستگاه مدار مجتمع، پيوست. وقتي‌ رابرت نويس‌ و ‌گوردون مور همكاران گرو در ‌‌Fairchild‌ اين شركت را براي تأسيس اينتل‌ترك كردند، گرو هم با آن‌ها همراه شد. در 1968‌اين گروه تصميم گرفت مسئوليت كارها را به‌گروي 32 ساله بدهد. گرو ناگزير شده بود نقشي ناآشنا و جديد را به‌عهده بگيرد؛ او بايد افراد را رهبري مي‌كرد. ‌

شايد بتوان يكي از دلايل موفقيت گرو در مواردي كه ديگران شكست خورده‌اند را در‌اين دانست كه او مديريت را يك رشته علمي‌مستقل و متمايز مي‌ديد.

گرو ناگهان خودش را در وسط كارخانه يك شركت توليدي تازه تاسيس مي‌ديد. در آنجا، ديناميك انساني بسيار پيچيده‌تر از ديناميك سيالاتي بود كه او در بركلي خوانده بود. او خيلي سريع متوجه شد كه‌اين كار جديد نياز به‌علمي‌دارد كه او هيچ چيز از آن نمي‌داند و آن مديريت بود. خوب، مديريت يعني چي؟ گرو تصميم گرفت از آن سر در بياورد. ‌

در چهارم جولاي 1969 گرو مقاله‌اي با عنوان <بينش لازم براي تاثيرگذاري> در مجله تايم درباره كارگردانان سينما خواند. در‌اين مقاله آمده بود: <هر كارگرداني بايد بتواند بر دشوارترين پيچيدگي‌ها مسلط شود. او بايد در كار صدا و دوربين استاد باشد، بايد بتواند خودشيفتگي هنرپيشگان را مهار كند، و در عين حال استعداد هنري آن‌ها را ظاهر سازد.
 
يك كارگردان بزرگ يك قابليت مهم ديگر هم دارد: بينشي كه مي‌تواند همه‌اين كارهاي متفاوت را در كنار هم گردآورد و از آن‌ها يك كليت تأثيرگذار بيافريند.> گرو‌اين نوشته را بريد و آن را در يك دفتر چسباند و بالاي آن با مداد قرمز نوشت: <شرح وظايف من!>‌

به‌اين‌ترتيب خودآموزي ‌اندي گرو به‌عنوان يك مدير شروع شد. او خودش را وقف‌ اين تلاش كرد. كلاس درسش مجموعه‌اي قابل ملاحظه از يادداشت‌هاي روزانه بود كه تا سال‌ها آن‌ها را نگه‌داشت و تا كنون هم منتشر نشده‌اند.

‌اين يادداشت‌ها دريچه‌اي به‌ذهن يك مهندس هستند كه با دشواري‌هاي مديريت افراد دست و پنجه نرم كرده است. مثلاً، ميزان رشد يك شركت چه ارتباطي با توانايي كاركنانش براي رشد دارد؟ گرو در يكي از يادداشت‌هاي مربوط به‌اوايل دهه 1970، نوشته است: <افراد را مي‌توان به‌سه دسته تقسيم كرد:

حركت اينتل براي تسلط بر صنعت كامپيوتر درست مثل تلاش انسان‌هاي اوليه براي تسلط بر كره خاكي بود. در هردو مورد، مسئله اصلي تلاش براي بقا بود. انسان‌ها به‌اندازه‌اي در مقابل حيوانات بزرگ‌تر و سريع‌تر از خودشان آسيب پذير بودند كه براي بقا هيچ چاره‌اي جز كنترل محيطشان نداشتند.

- آن‌هايي كه از اول براي كاري كه انجام مي‌دهند، مناسب نبوده‌اند.‌ اين گروه <انتخاب‌هاي ‌اشتباهي> هستند و مانع رشد مي‌شوند.

- كساني كه نمي‌توانند با شغلشان رشد كنند. درباره‌اين گروه قبلاً بحث شده است.

- بقيه افراد در‌اين گروه قرار مي‌گيرند. از جمله كساني كه در كارهاي قبليشان نشان داده‌اند كه مي‌توانند همه جوره رشد كنند. ‌

مسئله‌اين است كه، يك ميزان رشد وجود دارد كه در آن هر كسي باز مي‌ماند و وضعيت كلي به ‌هم مي‌ريزد. من فكر مي‌كنم مهم‌ترين كار من (به‌عنوان بالاترين سطح مديريت  كه مي‌تواند متوجه‌ اين شكست قريب‌الوقوع بشود)‌اين است كه بالاترين ميزان رشدي را كه در آن ‌اين پديده با شكست عمومي‌ روبه‌رو مي‌شود، پيدا كنم.>‌

شايد بتوان يكي از دلايل موفقيت گرو در مواردي كه ديگران شكست خورده‌اند را در‌اين دانست كه او مديريت را يك رشته علمي‌مستقل و متمايز مي‌ديد. در تلاش گرو براي آموختن حتي مي‌توان نوعي اضطرار ديد. او به‌عنوان يك پناهنده مجارستاني هرگز خطر شكست قريب‌الوقوع را از خاطر نبرده است. ‌

عامل تحول
گرو در 1983‌انديشه‌هاي خود را در كتابي با عنوان <مديريت با بازدهي بالا> (كه هنوز هم ارزش خواندن دارد) منتشر كرد.
 
او اكنون رئيس شركتي با رشد سريع 1/1 ميليارد دلاري در سال و سازنده عمده ‌تراشه‌هاي حافظه بود، كه مدير عامل آن گوردون مور بود.‌آيا گرو و مور مي‌توانستند‌اين شركت را از صنعتي كه آكنده از رقباي سرسخت و بي رحم بود نجات دهند؟

تحول در ذات اينتل نهفته بود. ‌اين كشف معروف مور بود كه‌ترانزيستورهاي موجود روي‌تراشه‌ها هر دوسال يك‌بار (بعدها به‌هر هيجده ماه يك‌بار اصلاح شد) دوبرابر مي‌شوند. ولي آنچه كه قانون مور نديده بود،‌اين بود كه ژاپني‌ها هم مي‌توانستند در‌اين فرايند استاد شوند و در نتيجه‌ تراشه‌هاي حافظه به‌ كالايي بدون ارزش خاص (commodity) تبديل بشود. ‌اين تغييري از نوع ديگر بود كه حتي اينتل هم آمادگي رويارويي با آن را نداشت. ‌

مديران ارشد ‌اين شركت به‌سادگي نمي‌توانستند باور كنند كه رقبا دارند كم كم آن‌ها را از بازاري كه خودشان ساخته بودند، حذف مي‌كنند. اينتل يك شركت توليدكننده حافظه بود، همين!‌ تراشه‌هاي‌اين شركت در خيلي از بهترين ميني كامپيوترها و همچنين نسل نوظهور ماشين‌ها، يعني پي سي، مورد استفاده قرار مي‌گرفت. در اوايل دهه 1980، سودي كه از محصولات ديگر به‌دست مي‌آمد، به‌اين پندار غلط دامن مي‌زد كه‌تراشه‌هاي حافظه‌آينده‌اي خوب و پرسود خواهند داشت.
 
‌اينتل تا وقتي كه سودش ناگهان افت كرد، و از 198 ميليون‌دلا‌ر در سال1984 ناگهان به‌ دوميليون‌دلا‌ر در سال 1985 كاهش‌يافت، به‌اين صخره پيش رو بي اعتنا بود. در ميانه‌اين بحران، جايي كه خيلي از مديران ديگر ممكن بود ذهن خود را به‌جزئيات معطوف كنند، گرو خودش دست  به‌كار شد. او و مور هفته‌ها به‌مشكلشان فكر كردند و بالاخره راه حلي پيدا كردند. گرو در كتاب <تنها بي پروايان پايدارند> قضيه را‌ اين‌گونه شرح مي‌دهد: <من از پنجره بيرون را نگاه مي‌كردم. چرخ و فلك بزرگ پارك در دوردست ديده مي‌شد. ناگهان از گوردون پرسيدم: اگر هيئت مديره ما را كنار بگذارد و يك مديرعامل جديد بياورد، تو فكر مي‌كني او چه كار مي‌كند؟

گوردون بلافاصله جواب داد: ما را از كار حافظه مي‌آورد بيرون. من چند لحظه بي‌حركت به‌او خيره شدم و گفتم: خوب، پس چرا خودمان همين كار را نمي‌كنيم؟>‌

عبارت <بي‌حركت به ‌او خيره شدم> نشان مي‌دهد كه در يك لحظه حساس،‌اندي ديگر‌ اندي نبود. بلكه دكتر گروي مهندس و استاد بود كه از بيرون به‌ مطالعه موردي خودش نگاه مي‌كرد و از همين جايگاه خرد محض بود كه مي‌توانست ببيند وضع موجود اينتل تنها يك پايان دارد: نابودي.‌اين يك جادوگري ذهني بود. بعد از چند لحظه ‌اندي گروي مدير دوباره برگشت. در حالي كه هشدار‌اندي گروي استاد را با تمام وجود دريافته بود. پروفسورها مي‌توانند ‌ايده‌ها را متحول كنند. ولي نمي‌توانند يك آدم را ناگهان از‌اين رو به‌آن رو بكنند. 

گرو مي‌نويسد: <راستش را بخواهيد، بحث درباره خروج از تجارت‌تراشه‌هاي حافظه، حتي براي خود من هم سخت بود و نمي‌توانستم‌ترديد را از خودم دور كنم.> حتي يكي از مديران شركت توانست گرو را متقاعد كند كه ‌‌R&D را براي محصولي كه هم او و هم من مي‌دانستيم هيچ برنامه‌اي براي فروشش نداريم، ادامه ندهيم. پايبندي گرو به‌منطق به‌اين معني نبود كه او يك ماشين است. كاملاً برعكس. او در نهايت اراده لازم براي انجام‌دادن كاري دشوار را به‌دست آورده بود؛ اراده براي رها كردن. ‌

<به اينتل جديد خوش آمديد.>‌اين جمله‌اي بود كه گرو در سخنراني‌اي كه كمي‌بعد به‌قصد تجديد قواي كاركنان براي خروج از بازار حافظه برگزار شد، گفت. او توضيح داد كه اينتل به‌عنوان يك شركت سازنده ‌تراشه‌هاي حافظه مرده است، ولي محصول ديگري هست كه اينتل مي‌تواندآينده‌اش را روي آن بنا نهد؛ ريزپردازنده. ريزپزدازنده كه در 1971 در اينتل اختراع شده بود، در دهه هفتاد بيشتر براي زمانبندي چراغ‌هاي راهنمايي و كمك به ‌بسته‌بندي گوشت در‌اندازه‌هاي مساوي استفاده مي‌شد و كسي توجه چنداني به‌ آن نداشت. ولي وقتي كه ‌IBM ريزپردازنده اينتل را به‌عنوان‌تراشه‌اي كه قلب‌ پي‌سي‌ را مي‌ساخت انتخاب كرد، ناگهان تقاضا براي آن بالا گرفت. البته حتي با وجود ‌اين هم بيرون آمدن از تجارت‌تراشه‌هاي حافظه، كار بسيار سختي براي اينتل بود. در 1986 اينتل هشت‌هزارنفر از كارمندانش را اخراج كرد و بيش از 180 ميليون‌دلا‌ر در 1/3  ميليارد دلار فروش، ضرر داد؛ تنها زياني كه در سابقه‌اين شركت از روز اول تا به امروز ثبت شده است.‌

تغييردهنده واقعيت ‌
گرو و مور اصلاً نمي‌دانستند كه اينتل در آغاز يك دوره ده‌ساله درخشان قرار دارد. ولي به‌خوبي مي‌دانستند كه دارند روي كل شركت ريسك مي‌كنند و‌اين‌كه تغيير مسير آن‌ها خطر خشمگين كردن ‌‌IBM را هم در پي خواهد داشت.‌اين غول با گردش مالي شصت‌ميليارددلاري در سال، نه تنها بزرگ‌ترين مشتري اينتل بود، بلكه عمده‌ترين سهامدار آن هم به‌حساب مي‌آمد. ‌‌IBM براي تقويت اينتل به‌عنوان يكي از تأمين‌كنندگان قطعاتش، بخش عمده‌اي از سهام‌اين شركت را خريده بود.‌

حركت اينتل براي تسلط بر صنعت كامپيوتر درست مثل تلاش انسان‌هاي اوليه براي تسلط بر كره خاكي بود. در هردو مورد، مسئله اصلي تلاش براي بقا بود. انسان‌ها به‌اندازه‌اي در مقابل حيوانات بزرگ‌تر و سريع‌تر از خودشان آسيب‌پذير بودند كه براي بقا هيچ چاره‌اي جز كنترل محيطشان نداشتند. <اينتل جديد> هم در معرض نيروهايي بسيار فراتر و قوي‌تر از خودش بود. گرو بعدها براي نشان دادن وضعيت اينتل از يك تصوير گرافيكي استفاده كرد كه اينتل را به‌صورت يك قلعه نشان مي‌داد كه يك‌تراشه 386، درِ ورودي آن بود و ‌تراشه‌سازان رقيب مثل سان‌ مايكروسيستمز، Harris، موتورولا‌، و‌ ‌NEC و از همه مهم‌تر فناوري ‌‌RISC از هر سو‌اين قلعه را مورد حمله قرار داده بودند.
 
ولي در اواسط دهه هشتاد، خيلي قبل از‌اين‌كه اصلاً چنين تصويري كشيده شود، اينتل با چالشي اساسي مواجه بود: ‌اين شركت از استقلال و اقتدار كافي برخوردار نبود و مثل يك حكومت محلي وابسته بود، نه مثل يك امپراتوري. ‌‌IBM مشتري مقتدر اينتل بارها از‌اين شركت خواسته بود مجوز طرح‌هاي ريزپردازنده‌اش را به‌ساير‌تراشه‌سازان ديگر هم بدهد تا <آبي بزرگ> از لحاظ تامين‌تراشه با قيمت مطلوب هيچ‌گونه نگراني نداشته باشد. ‌

گرو مي‌خواست ‌اين وضعيت را تغيير دهد. گرو درباره ‌تراشه 386 مي‌گويد: <بالاخره ما يك دستگاه كاملاً موفق ساختيم>.  ولي اينتل نه فقط بايد موفق مي‌شد، بلكه بايد راه ‌را براي موفقيت‌هايآينده‌اش هم  هموار مي‌كرد. 386 حقيقتا يك شاهكار مهندسي كامپيوتر بود.
 
وقتي مايكروسافت و ساير سازندگان نرم‌افزار توانستند از تمام قابليت‌هاي ‌اين ‌تراشه جديد بهره بگيرند، گرو متوجه شد كه بازار‌ پي‌سي‌ از چيزي كه اكنون هست، داغ‌تر هم خواهدشد. ولي اگر اينتل طرح‌هايش را در اختيار ساير سازندگان ‌تراشه مي‌گذاشت، مجبور بود هميشه نقش كمرنگ و ضعيف يك تأمين‌كننده قطعه را بازي كند و همواره با مشتري‌اي كه شصت برابر از خودش بزرگ‌تر بود، هماهنگ شود. ‌

گرو فهميده بود كه اگر اينتل بخواهد امپراتوري خودش را بسازد، بايد اساسا به‌تنها منبع تأمين ريزپردازنده تبديل بشود. مجبور كردن ‌‌IBM به‌پذيرفتن‌اين‌ايده كاري دشوار بود. گرو اصلا نمي‌دانست كه عكس العمل‌اين شريك غول آسا چه خواهد بود. ولي‌اين را مي‌دانست كه وضع موجود آزادي‌اي را كه اينتل براي رشد به‌آن نياز داشت از‌اين شركت سلب كرده است. بنابراين اينتل دست به ‌يك تصميم‌گيري يكجانبه‌زد: در 1985، وقتي‌تراشه 386 را به‌بازار معرفي كرد، رسما اعلام كرد كه مجوز استفاده از‌اين فناوري را به‌ساير سازندگان‌تراشه نخواهد داد.

 ‌‌IBM در ابتدا از‌تراشه‌هاي 386 در ماشين‌هايش استفاده نكرد. ولي وقتي كه‌ رقيب عمده‌ آن، يعني كامپك به‌سراغ 386 آمد، ‌IBM نيز بازگشت و با اينتل قرارداد بست.‌اين ريسك نتيجه بخش بود. گرو مي‌گويد: <پافشاري بر‌اين راه ممكن بود منجر به‌شكستمان بشود. ولي من چنين شكستي را به‌ناكامي‌ناشي از مصالحه بر سر سود با ديگران،‌ترجيح مي‌دادم.>‌

انسان جايزالخطا است
در يازده سالي كه گرو مديرعامل اينتل بود، ‌اين شركت سالانه سي‌درصد رشد داشت. اينتل به‌همراه مايكروسافت،‌‌IBM را كه تا آن موقع استاندارد مطلق صنعت رايانش بود، از صحنه بيرون راند. در 1992 سود اينتل براي اولين بار به‌ يك‌ميليارد دلار به‌ازاي 8/5 ميليارد دلار فروش، رسيد. آنچه چنين رشد خارق‌العاده‌اي را در اينتل ممكن ساخت، رهبري گرو و توانايي هميشگي وي در تطبيق با واقعيت‌هاي متغير بود. ولي حتي جنابِ <نقطه چرخش راهبردي> هم بالاخره يك روز‌اشتباه مي‌كند. ‌

پردازنده 386 به‌سرعت محبوب شد و مايكروسافت هم همانطور كه انتظار مي‌رفت از آن براي متحول‌كردن رايانش استفاده كرد. مايكروسافت سيستم‌عامل درخشان ويندوز 3 خود را براي كار روي ماشين‌هاي مبتني بر 386 طراحي كرده بود. موفقيت چشمگير گرو در عوض كردن قواعد بازي، موجب ظهور موجي نو در بازاريابي و ‌branding (هويت سازي براي يك نشان تجاري) گرديد.

در 1990 مدير بازاريابي اينتل، يعني دنيس كارتر، همان كارتري كه درباره‌ ‌RISC با گرو مخالفت كرده بود، پيش گرو آمد و طرحي براي تبليغات گسترده درباره نشان تجاري <‌Intel Inside> را پيشنهاد داد. در يك شركت مهندسي مثل اينتل مفاهيمي‌مثل برندينگ واقعاً ناآشنا و بيگانه بود. به ‌گفته كارتر، وقتي كه او‌اين طرح را در يكي از نشست‌هاي مديران رده بالاي اينتل ارائه كرد، <همه آن‌ها گفتند كه‌اين طرح جفنگ است. فقط‌اندي خيلي خوشش آمد و گفت: <واقعا عاليه! برو راهش بنداز>. ‌اين طرح بازاريابي به‌نحوي دور از انتظار يك قطعه داخلي كامپيوتر را، به‌يكي از شناخته شده‌ترين مارك‌هاي عالم تبديل كرد.‌ايده بازاريابي با هدف مصرف‌كننده نهايي به‌ اندازه‌اي مورد علاقه گرو بود كه خودش شخصاً نام <پنتيوم> را انتخاب كرد. ‌

اما، يك ميزان رشد هست كه در آن هر كسي شكست مي‌خورد؛ حتي ‌اندي گرو. بزرگ‌ترين‌اشتباه گرو در سال 1994 رخ داد. در پاييز آن سال، Thomas Nicely، يك رياضيدان كالج ‌Lynchburg در ويرجينيا، اعلام كرد كه آخرين‌تراشه پنتيوم اينتل در انجام دادن يك محاسبه ‌نادر و پيچيده علمي ‌نتايج متناقضي به‌دست مي‌دهد. ‌

مهندسان اينتل از‌اين نقص اطلاع داشتند. ولي به‌قدري آن را بي‌اهميت مي‌ديدند كه اصلاً گزارشش نكرده‌بودند. بنابر محاسبات آن‌ها، يك كاربر صفحه گسترده تنها در هر 27هزار سال يك‌بار ممكن بود به‌چنين مشكلي بر بخورد. ولي وقتي كه يافته‌هاي ‌‌Nicely به‌يك گروه خبري فرستاده شد، ناگهان بحث بالا گرفت و‌اين خبر مثل توپ ‌تركيد. خيلي زود ‌IBM اعلام كرد كه عرضه كامپيوترهاي مبتني‌بر پنتيوم ‌را معلق كرده است. ‌

اين درست لحظه‌اي بود كه گرو بايد به ‌قالب گروي مشاهده‌گر درمي‌آمد و مي‌پرسيد: <چه چيزي‌اينجا تغييركرده‌است؟> ‌ولي به‌جاي آن، او فكر كردن مثل يك مهندس را ادامه داد و خودش شخصا به ‌مقابله با‌اين موج اعتراض پرداخت. انگار كه‌اين قضيه مطلقاً يك مسئله فني است. بالاخره سر و صداها به‌حدي بالا گرفت كه گرو مجبور به‌عذر خواهي شد و اعلام كرد كه كليه اين سيستم‌ها بدون هيچ سوالي تعويض خواهند شد.

ولي عذرخواهي او خيلي مؤدبانه نبود. او ادعا داشت <آنچه كه ما تنها به‌عنوان يك مشكل فني كم‌اهميت مي‌بينيم، به ‌يك دعواي پر سر و صدا تبديل شده است. ما عذر خواهي مي‌كنيم. ولي به‌ اعتقاد ما تعويض پردازنده براي اكثر كاربران غيرضروري است و هنوز هم بر سر ‌اين حرف خود هستيم.> گرو با‌اين حرف به‌مشتريان مي‌گفت كه شما چيزي مي‌خواهيد كه احتياجي به‌آن نداريد. ولي اينتل سخاوتمندانه تصميم گرفته است ‌اين بي‌منطقي شما را بپذيرد. ‌

يكي از خريداران پردازنده‌هاي اينتل در جواب گرو‌اين لطيفه را روي اينترنت فرستاد: <از‌اين به ‌بعد هر وقت بخواهيم مدير عاملي را مسخره كنيم كه غرور خطرناكش باعث مي‌شود سخنگوها دروغ بگويند و درآمدها تباه شود، مي‌گوييم طرف ‌Intel Inside است.>

به‌عنوان مردي كه هميشه به‌دنبال درك واقعيت‌هاي عيني بود، گرو يك تغيير بنيادي در ماهيت تجارتش را از نظر دور داشته بود. اينتل به‌يك شركت بازاريابي تبديل شده بود. البته درست است كه يك‌تراشه در كارخانه ساخته مي‌شود، ولي يك نشان تجاري در ذهن مشتريان شكل مي‌گيرد.‌اين مسئله لزوم بازنگري در معناي <عينيت> را مطرح مي‌سازد. اگرچه عجيب است، ولي در برندينگ واقعيت ذهني يك مشتري، بايد واقعيت عيني شما بشود. تجربه‌ آموختن‌ اين نكته براي اينتل بسيار گران تمام شد: تعويض پنتيوم‌ها يك ضرر 475 ميليون دلاري را به اينتل تحميل كرد. ‌

اطلاعات علاج هر درد است
چند ماه بعد از اين ماجرا گرو دوباره با يك بحران ديگر مواجه شد: او سرطان پروستات گرفته بود. گرو به‌رغم دوره سختي كه پس از تشخيص بيماريش مي‌گذراند، فقط دو روز و نيم سر كار نرفت. او درباره روش درمان بيماريش درست همان‌طور تصميم گرفت كه در اينتل تصميم‌گيري مي‌كرد: انگار همه زندگي به‌اين تصميم بستگي دارد.
گرو هيچ وقت براي دريافتن واقعيت متكي به‌تفسيرهاي ديگران نبود و از‌اين لحاظ مجارستان براي او مثل دانشگاهي بود كه در آن ياد گرفت چطور ‌اين‌كار را نكند.

در مجارستان واقعيت به‌ واسطه موقعيت يك نفر در سيستم شكل مي‌گرفت. او در اينتل فرهنگي را ساخت كه در آن <قدرت دانش> جايگزين <قدرت موقعيت> شده‌بود. هر كسي مي‌توانست‌ايده‌هاي ديگري را نقد و با آن‌ها مخالفت كند؛ البته تا وقتي كه مخالفت فقط با‌ايده بود و نه با يك شخص خاص و همچنين تا وقتي كه افراد آمادگي شنيدن جمله <حرفت را ثابت كن> را ‌داشتند. اين فرهنگ متكي بر داده بود. بدون داده‌ها، يك‌ايده فقط در حد يك قصه بود؛ نمايشي از واقعيت و بنابراين ممكن بود واقعيت را تحريف و خراب كند. در مجارستان بازتاب واقعيت چيزي تحريف‌شده و عجيب و غريب بود؛ مثل تصويري كه درآينه‌هاي محدب يا مقعر مي‌بينيم؛ آدم لاغر چاق مي‌شد، و آدم چاق لاغر. ‌

اما وقتي كه در 1995 دكترها سرطان پروستات گرو را تشخيص دادند، او ‌ناگاه خودش را در موقعيت اكثر بيماران يافت :‌ترسيده،‌آشفته و مطلقا متكي بر قضاوت و توصيه پزشكان. نظر دكترها قاطع بود: جراحي بهترين درمان است، والسلام. وليآيا واقعاً جراحي بهترين درمان بود؟ طولي نكشيد كه معلوم شد، خيلي راه‌هاي خوب ديگر هم جز جراحي براي علاج‌اين بيماري وجود دارد. ولي هيچ جراحي به ‌او نگفته بود كه درمان‌هاي ديگر را جدي بگيرد. گرو خيلي زود فهميد كه به‌نظر دكترهاي متخصص فقط جراحي بهترين درمان است.
 
چون آن‌ها داده‌هاي كافي در اختيار نداشتند، يا شايد اصلاً داده‌اي در اختيار نداشتند. ولي اين داده‌ها وجود داشت. آنچه براي گرو بسيار عجيب بود،‌ اين بود كه هيچ كس تا به‌حال كار سخت گردآوري آن‌ها را انجام نداده است. گرو خودش مجبور بود‌اين‌كار را بكند. ‌

به‌اين‌ترتيب، بيمار، دكتر خودش شد. حاصل‌اين جست‌وجو، تحقيقي عظيم شد كه گرو جزئيات آن را در 1996 در مجله ‌Fortune شرح داده است.  مي‌توان گرو را تصور كرد كه تا ديروقت بيدار است و داده‌ها را به‌شيوه‌اي نظام‌مند گردآوري و منظم مي‌كند، آن‌ها را به‌صورت نمودار در مي‌آورد و ارتباط آن‌ها با هم را مشخص مي‌كند و ... بالاخره چه چيزي از داده‌ها فهميد؟‌اين‌كه درمان ديگري بهتري از جراحي هم وجود دارد: يك روش پرتو درماني به‌اسم ‌ ‌.radiation seeding‌ اين درماني بود كه گرو انتخاب كرد. ‌

پافشاري شديد دكترها بر سر عقيده‌شان و ناتواني آن‌ها در فرق گذاشتن بين دانش و سواد سنتي، براي گرو بسيار ناراحت كننده و هولناك بود. حتي پزشكي كه پرتودرماني را روي گرو انجام مي‌داد هم اسير عقيده متعارف بود. گرو از او پرسيده بود: <اگر جاي من بودي، كدام درمان را انتخاب مي‌كردي؟> دكتر جواب داده بود كه احتمالا جراحي را انتخاب مي‌كرد. گرو كه شديدا متعجب شده بود، بعدا پرسيده بود چرا؟ دكتر هم بعد از كمي‌فكر پاسخ داده بود: <مي‌داني، در تمام طول تحصيلات پزشكي آن‌ها ذهن ما را انباشته كرده بودند كه بهترين درمان براي سرطان پروستات جراحي است. من فكر مي‌كنم كه هنوز هم نظر من كاملا متاثر از آن آموزش‌هاست.>‌

خودمان فكر كنيم
گرو در 1998 از سمت مديرعاملي اينتل كناره‌گيري كرد و رئيس هيئت مديره ‌اين شركت شد. در اينتل همه فكر مي‌كردند كه او هيچ وقت واقعا كار اجرايي را رها نخواهد كرد. ولي بر خلاف انتظار همه، او در سمت جديد هم درست مثل سمت‌هاي قبلي خود را تماما وقف كارش كرد.‌ اين‌بار او به‌بررسي دقيق و بهبود نحوه هدايت اينتل به وسيله هيئت مديره پرداخت و به‌اين‌ترتيب از هيئت مديره اينتل يك سرمشق جهاني ساخت. (در اين مورد مي‌توانيد به مقاله <پايان دوران آقاي اندرو گرو> در شماره 63 ماهنامه شبكه مراجعه نماييد.) 

 ماه مي ‌گذشته، وقتي كه پل اتليني پس از ‌Craig Barrett مديرعامل اينتل شد، گرو رسما سمت <مشاور ارشد> ‌اين شركت را به‌عهده گرفت. البته عنوان چندان اهميتي ندارد؛ گرو هنوز هم مشغول درس دادن بود. ماه گذشته، در يك روز دوشنبه، گرو براي حدود چهارصد تن از كاركنان اينتل سخنراني كرد. آن‌ها سربازان خط مقدم اينتل در طرح خدمات درماني ‌اين شركت بودند. (اينتل مي‌خواهد ‌تراشه‌هايش را سنگ بناي خدمات درماني و فناوري پزشكي در قرن بيست‌و يكم كند.)

بسياري از‌اين كاركنان تا آن روز گرو را از نزديك نديده بودند. با وجود‌اين پيش از آن‌كه شروع به‌صحبت كند، مدتي طولاني او را تشويق مي‌كردند. او يك سخنراني تأثيرگذار درباره استراتژي ‌ايراد كرد. به‌گفته او درك، حاصل عمل است. بنابراين <سريع و بي پروا باشيد. خود را درگير كار كنيد و بعد طراحي كنيد و آن را بهتر كنيد. همه انقلاب‌ها در‌اين صنعت در زمان ما دقيقا از‌اين قاعده پيروي كرده‌اند. بهترين مثال، ‌‌IBM PC است.>

بعد از سخنراني يك جلسه پرسش و پاسخ برگزار شد. يك مهندس نرم‌افزار اروپايي درباره نحوه كار با اطلاعات خدمات درماني پرسيد: <اينتل در رابطه با مشكلات مربوط به‌حفاظت از حريم خصوصي و حفاظت از داده‌ها چگونه عمل خواهد كرد؟>‌

گرو بلافاصله گفت: <يك دقيقه صبر كن. مي‌خواهم سوالي از تو بپرسم. چرا‌اين مسئله برايت مهم است؟> ‌
مهندس نرم‌افزار پاسخ داد: <چون اطلاعات مربوط به ‌امور درماني افراد ممكن است به‌دست شركت‌هاي بيمه بيفتد و باعث افزايش نرخ بيمه بشود.>

گرو تقريبا قبل از‌اين‌كه مهندس بتواند حرفش را تمام كند، گفت: <بگو چرا؟> او گفت: <خيلي‌ها مي‌گويند كه خيلي بد مي‌شود اگر شركت‌هاي بيمه به‌سوابق درماني افراد دست پيدا كنند.>

مشاور ارشد اينتل درباره توضيح آن مهندس‌اين‌طور قضاوت كرد: <من فكر مي‌كنم كه خيلي از ما دوست داريم به‌ مسئله‌اي كه خودش به ‌حد غير‌قابل تصوري پيچيده است، پيچيدگي‌هاي خيالي بيفزاييم. بياييد خودمان فكر كنيم. بياييد بدون فكر و ناخودآگاه تصوراتي را تكرار نكنيم كه فقط به‌اين خاطر درستند كه يك نفر ديگر گفته است درستند.> ‌

آيا آن مهندس از‌ اين‌كه در مقابل چهارصدنفر از همكارانش‌اين‌طور سوال‌پيچ شده بود، وبعد هم رهبر افسانه‌اي و رك‌گويش او را بي فكر خوانده بود، ناراحت شد؟ او در حالي كه به‌انتخاب واژگان گرو لبخند مي‌زد گفت: <راست مي‌گوييد. من با پيش‌داوري قضاوت ‌كردم.>