شاخص هاي عملكرد كليدي(Key Performance Indicators)

برگرفته از سایت همکاران سیستم

جمع آوري و ترجمه :

 مهدي انصاريان,  فائزه انصاريان

شاخص‌ هاي عملكرد كليدي، معيارهاي اندازه‌گيري مالي و غير مالي هستند كه به منظور تعيين كيفيت اهداف و انعكاس  عملكرد استراتژيك  يك سازمان بكار برده مي شوند . اين شاخص ها به منظور ارزيابي موقعيت كنوني شركت و تعيين راه كارهاي مناسب براي  هوشمند كردن كسب و كار استفاده مي‌شوند. فعاليت مراقبت و بازبيني شاخص‌هاي عملكرد كليديدر طول زمان به عنوان يك موضوع شناخته شده در مراقبت از فعاليت كسب و كار شركت ها مطرح مي باشد . شاخص‌هاي عملكرد كليدي  اغلب به عنوان يك "ارزش‌" استفاده مي شوند و  براي اندازه‌گيري فعاليت‌هايي از قبيل ميزان سودمندي  نقش رهبري در توسعه سازمان ، اشتغال، خدمات و رضايت ، با  مشكل مواجه مي باشند . شاخص‌هاي عملكرد كليدينوعا به استراتژي سازمان متصل شده‌اند (به عنوان مثال از طريق تكنيكهايي مانند ( Balance Scorecard ).

براساس نوع و استراتژي سازمان ها شاخص‌هاي عملكرد كليدي با يكديگر متفاوت مي‌باشند. شاخص‌هاي عملكرد كليديبه اندازه‌گيري ميزان يپيشرفت سازمان در جهت اهداف تعيين شده كمك مي كنند ، وليكن براي اندازه گيري فعاليت هاي  مبتني بر دانش  مشكل دارند .

شاخص‌عملكرد كليدي بخش كليدي از يك هدف قابل اندازه‌گيري است كه از يك مسير ، شاخص ، الگو برداري ، هدف و محدوده زماني ساخته شده است . به عنوان مثال: " افزايش درآمد توسط هر فروشنده از ده پوند به 15 پوند "در اين مثال درآمد توسط هر فروشنده يك شاخص مي باشد . شاخص‌هاي عملكرد كليدي  نبايد با عوامل موفقيت بحراني(Critical Success Factor) اشتباه شوند. همانطور كه در مثال بالا آمده ، عامل موفقيت بحراني، عواملي هستند كه بايد از قبل براي دست يافتن به اهداف تعيين شده باشند . به عنوان مثال، جا انداختن محصول در بازار.

تعيين شاخص‌ها

 

شاخص‌هاي عملكرد با اهداف و محرك هاي كسب و كار فرق مي كند . يك مدرسه ممكن است عدم موفقيت دانش‌آموزانش را به عنوان شاخص‌هاي عملكرد كليدي مورد رسيدگي قرار دهد اين عمل احتمالاً به فهميدن جايگاه مدرسه در جامعه آموزشي كمك مي‌كند، در حاليكه در تجارت ممكن است درصد كاهش درآمد ناشي از مشتريان از دست رفته  به عنوان يك شاخص مورد رسيدگي قرار مي گيرد .

 نكته حائز اهميت در اين جا تعيين حداقل شاخص‌هاي عملكرد كليدي در سازمان ها    مي باشد . نكات مهم كليدي براي تعيين شاخص ها عبارتند از:

·        تعريف اوليه از فعاليت‌هاي كسب و كار

·        داشتن اهداف عملياتي شفاف و صريح از نيازمنديهاي كسب و كار

·        داشتن معيار هاي اندازه‌گيري كيفي/ كمي از نتايج و مقايسه آنها با مجموعه اهداف

·        بررسي مغايرت‌ها و تنظيم مراحل يا منابع براي انجام اهداف كوتاه مدت

از ويژگي هاي زير براي تعيين شاخص ها مي توان استفاده نمود. به اين ويژگي ها كه اختصارا(SMART)  ناميده مي شوند در زير اشاره شده است .

 شاخص ها بايد ،

·        خاص

·        قابل اندازه‌گيري

·        دست يافتني

·        واقع گرايانه ( تحقق گراي )

·        به موقع، باشند  

 

تجزيه و تحليل ناحيه ها

 

 از جمله تحليل‌هاي ناحيه مديريت ارشد سازمان ها ، موارد زير هستند

1.      گزارش مرتبط با تعداد مشتريان :

·        مشتريان جديد

·        مشتريان  حاضر

·        مشترياني كه  قطع همكاري كرده اند      

2.      مبالغ فروش و درآمد برحسب  گروه مشتريان .

3.      تراز حساب مشتريان و زمان و شرايط پرداخت.

4.     بدهي هاي پرداخت نشده مشتريان .

5.      تحليل امكان تبديل مشتريان بالقوه به مشتريان بالفعل و تعداد مشتريان پذيرفته شده ، رد شده و بلاتكليف .

6.     تحليل دلايل قصور در پرداخت توسط مشتريان .

7.     سود دهي مشتريان برحسب گروه مشتريان و طبقه بندي مشتريان برحسب سود دهي آن ها .

بسياري از شاخص هاي عملكرد كليدي فوق الذكر از طريق روش هاي "مديريت ارتباط با مشتري"(Customer Relationship Management) پيشرفت و توسعه پيدا كرده است .

 نكات اشاره شده بيشتر جنبه فراگير و عمومي مي توانند داشته باشند تا اختصاصا براي  يك فعاليت تجاري . گزارش ها و اطلاعات ذكر شده در بالا ، مربوط به فعاليت هاي بانكداري مي باشد ، وليكن قابل تعميم  به يك شركت خدمات تلفن يا خدمات مشابه آن نيز مي تواند باشد.

نكات حائز اهميت در اين زمينه عبارتند از:

1.      اطلاعات جمع آوري شده صحيح و با شاخص مرتبط باشند.

2.     اطلاعات جمع آوري شده در مورد شاخص به موقع و در دسترس باشند.

قابليت دسترسي سريع‌تر به اطلاعات از زماني شروع شد كه  يك نگراني گسترده در بين اغلب سازمان‌ها در مورد كسب و كارشان  بوجود آمد.

تا چندي پيش تأخيرهاي يك يا دو ماهه در پرداخت ها عادي بودند. اخيراً چند بانك تلاش كرده‌اند تا با استفاده از اطلاعات در كوتاهترين فاصله زماني ميزان  تأخير    پرداخت ها را كاهش دهند . به عنوان مثال، سيتي بانك  به سمت دسترسي هفتگي به اطلاعات مربوط به شاخص هاي عملكرد كليدي  يا بعضي اوقات تحليل روزانه اعداد و ارقام حركت كرده است .اين موضوع به اين معني است كه با استفاده از فن آوري  اطلاعات و مكانيزاسيون فعاليت ها به صورت 24 ساعته به اطلاعات دسترسي دارند.

طبقه‌‌بندي شاخص‌ها

 

شاخص‌هاي عملكرد كليدي مجموعه اي از ارزش ها را تعيين مي كند كه براي  اندازه‌گيري فعاليت ها استفاده مي‌شوند. اين مجموعه از ارزش ها  كه ازطريق خلاصه كردن اطلاعات حاصل مي شود  شاخص‌ ناميده مي شوند. شاخص هاي قابل شناسايي  مي توانند به عنوان كانديدهاي احتمالي براي شاخص هاي عملكرد كليدي محسوب شوند. اين شاخص ها مي توانند به صورت طبقه‌بندي هاي ذكر شده در زير  خلاصه شوند:

·        شاخص هاي كمي كه مي‌توانند به صورت عددي ارائه شوند

·        شاخص هاي كاربردي كه با فرايند موجود شركت ارتباط برقرار مي كنند.

·        تعيين شاخص هاي راهنما كه بيانگر اين است كه سازمان بهتر شده است يا خير؟

·        شاخص هاي عملياتي كه در كنترل سازمان و نتايج تغييرات كفايت نمايند

مشكلات

 

در واقع سازمانها و شركتها اغلب هنگاميكه در جستجوي شناسايي شاخص هاي عملكرد كليدي هستند ، متوجه اين موضوع مي شوند كه قادر نيستند  شاخص هاي عملكردي مورد علاقه‌شان را بدست آورند  لذا  اغلب آنها ممكن است به شاخص‌هاي غير كليدي بسنده كنند . با اين تعبير شاخص‌هاي بكار برده شده  اغلب مشابه شاخص هاي عملكردكليدي هستند وليكن به هر حال داشتن  آنها بهتر از نداشتن آنها است.

هوشمندي در كسب و كار

 

هوشمندي در كسب و كار (Business Intelligence) عبارت است از  مديريت كسب و كار كه شامل سيستم ها و تكنولوژي هايي است كه به منظور گردآوري، دسترسي و تحليل داده‌ها و اطلاعات درباره عمليات شركت مي باشد . سيستم هوشمندي در كسب و كار  به مديران كمك مي كند تا دانش گسترده‌تري از عوامل مؤثر در عمليات شركت مانند معيارهاي اندازه‌گيري فروش، توليد و عمليات داخلي را در اختيار داشته باشند ، همچنين آنها مي توانند  به اتخاذ تصميم هاي  تجاري بهتر كمك نمايند. هوشمندي در كسب و كار را نبايد با هوشمندي در رقابت كه يك مفهوم مديريتي مجزا مي باشد، اشتباه كرد.

استدلال براي كاربرد BI

 

سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار و فن آوري ها  سازمانها را قادر     مي سازند تا با آگاهي بيشتري تصميم گيري نموده  و  مزيت رقابتي را براي شركت ايجاد مي نمايند. به عنوان مثال، يك شركت با استفاده از سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار و فن آوري ها اطلاعات و شاخص هاي  محيط پيرامون را مقايسه نموده  و همچنين آينده روند كارها را در زمينه فعاليت خودشان پيش بيني كنند. هوشمندي در كسب و كار براي افزايش  دقت و كيفيت داده‌ها استفاده شده‌اند، ومديران را قادر مي سازند تا موقعيت شركت  را در مقايسه با رقبايشان بهتر درك نمايند .

سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار و تكنولوژي ها به شركت ها  كمك مي كنند تا روند تغييرات را در بازار سهام ، تغييرات در رفتار مشتريان  و الگوهاي مصرف ، اولويت‌هاي مشتريان ، توانايي‌هاي شركت و نهايتا  وضعيت شركت را تجزيه و تحليل كنند. همچنين اين سيستم ها به تحليل‌گران و مديران براي تنظيم پاسخ به روند تغييرات نيز كمك مي نمايد .

سيستم‌هاي هوشمندي در كسب و كار  به شركت ها كمك مي كنند تا ثبات و پايداري بيشتري را ايجاد كنند و فرآيند تصميم گيري مبتني بر داده‌ها  كه نتايج بهتري دارد را جايگزين تصميم گيري برمبناي حدس و گمان در فعاليت هاي تجاري نمايند. بعلاوه، سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار ارتباط بين واحد ها را افزايش داده، فعاليت ها را هماهنگ مي كند و شركت ها را براي پاسخ سريع‌تر به تغييرات تجهيز مي نمايد. هنگاميكه سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار به طور  مناسب و صحيحي طراحي و با فرآيند هاي شركت منطبق شده باشند و از سوي ديگر اطلاعات آن براي تصميم سازي قابليت استفاده داشته باشد ، قادر خواهد بود تا عملكرد شركت  را بهبود دهد. دسترسي به اطلاعات صحيح و به موقع سرمايه اي  مهم براي هر شركتي محسوب  مي شود اين موضوع سرعت تصميم‌گيري ها را افزايش داده و رضايت مشتريان را به همراه خواهد داشت.

ارائه خدمات به مشتريان بعنوان يك موضوع رقابتي شركت ها را ملزم به داشتن اطلاعات به روز و دقيق در مورد اولويت‌ها و نياز هاي  مشتريان مي كند تا بتواند به سرعت خودشان را با تغيير تقاضاها در بازار وفق دهند.

هوشمندي دركسب و كار شركت ها را  قادر مي سازد تا اطلاعاتي در مورد روند فعاليت ها در بازار را جمع‌آوري كنند و تغيير در توليدات يا خدمات مورد انتظار مشتريان را پيش بيني نمايند . همچنين اين سيستم ها به مديران كمك مي كند تا از فعاليت هاي شركت رقيب اطلاع كسب كرده و بهتر آگاه و مطلع شوند. بعلاوه ، آنها مي توانند در به اشتراك گذاري  اطلاعات استراتژيك انتخاب شده  با شركا كمك كنند. به طور مثال ، برخي از شركت ها از سيستم‌هاي هوشمندي در كسب و كار  براي به اشتراك گذاري اطلاعات  با تامين كنندگان نيز استفاده مي‌كنند. ( مانند، ميزان موجودي‌ها، معيارهاي اندازه‌گيري عملكرد و اطلاعات زنجيره تامين).

اين سيستم‌ها مي توانند به گونه‌اي طراحي شوند كه با ايجاد اطلاعاتي  در مورد موقعيت روند اقتصاد ، عوامل تعيين كننده بازار يا با اطلاعات  كامل در مورد فعاليت هاي داخلي  شركت ، مديران را      آماده تركنند.

تكنولوژي هاي هوشمندي در كسب و كار

 

 براي كاركرد موثر سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار ، شركت ها بايد سيستم هاي مكانيزه مطمئني داشته باشند تا بتوانند براساس سطوح مختلف سازماني دسترسي به انبار  داده ها              (Data Warehouse) را براساس سطح  استفاده كننده گان يعني كارمند ، مدير يا مدير اجرايي تعيين كنند. بعلاوه، اين سيستم ها نياز به ظرفيت كافي براي اطلاعات و برنامه‌اي براي ذخيره و نگهداري داده‌ها دارند.

نرم افزار هايي كه توسط تحليل گران هوشمندي در كسب و كار  توليد مي شود امكان جمع آوري و تجزيه و تحليل حجم زيادي از دادهاي بدون ساختار مانند، معيارهاي اندازه‌گيري توليد و تهيه گزارش هايي مانند آمارهاي فروش، گزارش از خدمات ارائه شده  و تعداد مشتريان انصراف داده  را ، فراهم مي نمايند .هر كدام از شركت هاي ارائه كننده خدمات هوشمندي در كسب و كار به طور معمول  سيستم‌هاي متفاوت و خاص خود را توليد مي كند.

سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار شامل يك سري از ابزارها مي‌باشد. برخي از اين سيستم هاي كاربردي به منظور تحليل عملكردها، پروژه‌ها، يا عمليات  داخلي مانند ، مراقبت از  فعاليت‌هاي كسب و كار ، مديريت عملكرد ، ارزيابي ، برنامه‌ريزي ، مهندسي مجدد فرآيند ها ، تجزيه و تحليل رقبا، سيستم گزارش مديريت ، سيستم‌هاي اطلاعات اجرايي ( EIS)، مديريت زنجير تامين كنندگان ، مديريت زنجير تقاضا و ابزار مالي و بودجه مي باشد .

از ديگر سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار استفاده از ذخيره و تحليل داده‌ها مانند:

o   Data mining (DM),

o   Data Farming,

o    Data warehouses;

o   Decision Support Systems (DSS)

o   Forecasting;

o    Document warehouses

o    Document Management;

o   Knowledge Management;

o   Mapping,

o    Information visualization,

o   Dash boarding;

o    Management Information Systems (MIS);

o   Geographic Information Systems (GIS);

o    Trend Analysis;

o   Software as a service (SaaS)

o   Online Analytical Processing (OLAP)

از ديگر سيستم هاي كاربردي هوشمندي در كسب و كار كه براي تحليل روابط با مشتريان و نقش نيروهاي انساني در كسب و كار استفاده مي شود .عبارتند از :

o   Customer Relationship Management (CRM)

o   Human Resources

o   Web Personalization

 

تاريخچه

 

سان توزو در كتاب هنر جنگ به اهميت گردآوري و تحليل اطلاعات تأكيد كرده است . سان توزو ادعا كرد كه براي موفقيت در جنگ، يك ژنرال بايد آگاهي كاملي از ضعف و قدرت خودش و همچنين ضعف و قدرت دشمن داشته باشد. فقدان يكي از آنها ممكن است منجر به شكست شود.

قبل از شروع عصر اطلاعات در اواخر قرن بيستم ، شركتها مجبور بودند اطلاعات مورد نياز خودشان را از منابع غير مكانيزه جمع آوري كنند.وقتي كه شركت ها  سيستم هايشان را  خودكار كردند  اطلاعات بيشتري نسبت به گذشته در دسترس آنها قرار گرفت .

به هرحال، جمع‌آوري‌ داده ها ، با چالش هايي از قبيل كمبود زير ساخت براي تغيير داده‌ها يا ناسازگاري‌بين سيستم‌ها مواجه است .تجزيه و تحليل داده‌هاي جمع آوري شده و تهيه گزارش در برخي از موارد زمان بر مي باشند . اطلاعات بلند مدت موجود در اين گزارشات براي تصميم گيرهاي استراتژيك استفاده مي شود . ولي به هر حال، تصميم‌گيرهاي تاكتيكي كوتاه مدت در سازمان ها براساس  درك و بصيرت مديران همچنان ادامه دارد.

در كسب و كار مدرن امروزي ، رشد استانداردها، خودكارسازي و تكنولوژي‌ باعث  دسترسي به اطلاعات گسترده و هدايت شده ، گرديده است.تكنولوژي‌ انبارداده ها    (Data Warehouse) امكان ذخيره سازي داده ها را براي دسترسي سريعتر به گزارشات فراهم كرده است . توسعه تكنولوژي هايي مثل" استخراج،تغير شكل و بارگذاري"(Extract, Transform, Lode) و اخيرا سيستم هاي كاربردي يكپارچه براي  سرعت دسترسي به اطلاعات منتخب كمك كرده است . تكنولوژي گزارش گيري (OLAP)  امكان توليد سريعتر گزارش و تحليل داده ها را امكان پذير كرده است. هوشمندي در كسب و كار اكنون به امكان جستجو در بين مقدار زياد داده‌ها، استخراج اطلاعات مرتبط و تاثير اين اطلاعات بروي  دانش سازماني مجهز شده است .

نرم افزارهاي هوشمندي در كسب و كار قادر به استخراج داده ها ، تحليل و تهيه گزارش هستند. برخي از نرم افزارهاي پيشرفته به كاربران اجازه داده تا  تجزيه و تحليل چند جانبه داده ها  و انجام تحقيقات عميق و سريع داده‌ها را براي تحليل بهتر فروش يا عملكرد هاي اختصاصي واحد ها  و يا در سطح شركت ها داشته باشند. در اين نرم افزار هاي پيشرفته ، مديران قادرند به سرعت گزارش هايي  را از داده‌ها به منظور پيش‌بيني، تحليل و تصميم گيري در مورد فعاليت هاي شركت استخراج نمايند.

در سال 1989، يكي از محققان گروه گارتنر(Gartner) بنام هوارد درسنر (Howard Dresner) ، هوشمندي در كسب و كار را  توصيف مجموعه‌اي از مفاهيم و روش‌ها به منظور توسعه تصميم‌گيرهاي تجاري از طريق سيستم‌هاي پشتيباني دهنده مبتني بر واقعيت(Fact-Base)  معرفي كرده است .

آينده كسب و كار هوشمندانه

 

در تغييرات سريع دنياي مصرف كنندگان ، مشتريان خدمات مؤثرتر و سريع‌تري را از شركت ها  انتظار دارند. براي ماندن در صحنه رقابت، شركت ها بايد خودشان را  با انتظارات مشتريان منطبق نمايند.در حال حاضر شركت ها  به سيستم هاي هوشمندي در كسب و كار براي پيشتاز ماندن و مقابله با وقايع آينده اعتقاد دارند . استفاده كننده‌گان از اين سيستم ها انتظار تحليل هاي به روز از فعاليت هاي كسب و كارشان را دارند. آنها همان طور كه نياز به اطلاعات انبارها به صورت لحظه اي دارند ، انتظار اطلاعات جديد در روش هاي شركت داري را نيز دارند .ديگر اطلاعات و تحليل‌هاي ماهيانه و حتي هفتگي كافي نخواهند بود.

استفاده كننده‌گان  نمي‌خواهند منتظر اطلاعات باشند. اطلاعات بايد هميشه به روز  باشد ، اطلاعات قديمي كاربرد ندارند . اين روش كسب و كار  امروز است .

در آينده نه چندان دور، شركت ها  به اطلاعات به روز و به موقع وابسته خواهند شد، به همان سادگي كه مردم عادي با زدن يك يا دو كليد اطلاعات مورد نيازشان را از اينترنت به دست مي آورند.استفاده از اينترنت امكانات جديدي را براي هوشمندي در كسب و كار ايجاد خواهد كرد و فرآيند هاي كسب و كار به منظور استفاده از اين امكانات و تطبيق با روندهاي توسعه تغيير خواهند كرد.

تا زمانيكه هوشمندي در كسب و كار به تعدادي از انواع انبار داده‌ها استناد مي‌كند، ( مانند انبار داده‌هاي صوري تحت وب ) ، داده‌ها به چيزي تبديل خواهند شد كه هايلر آن را" مجموعه ثابت كمترين مخرج مشترك" ناميد. هنگامي كه اين موضوع به سرو كار داشتن با منابع مختلف و متعدد داده‌ها و تغييرات ثابتي منجر مي‌شود، اغلب محيط هاي كسب و كار  به تنظيم و بازسازي سيستم‌هاي فن آوري اطلاعات نيازمند خواهند شد  ، به دست آوردن داده‌ها  در يك فرمت اصلي و به طور واقعي  بر طبق نظر هايلر " يك اميد واهي" خواهد بود .

تازمانيكه مدل‌ها و پايگاه‌ داده‌ها به روش‌هاي سنتي طراحي مي‌شوند ،  دستيابي به اطلاعات حقيقي و " به موقع " براي هوشمندي در كسب و كار  را بايد فراموش كرد.

در آينده‌اي نزديك اطلاعات كسب و كار به صورت عمومي ارائه خواهد شد، و  استفاده‌كنندگان نهايي در سراسر سازمان قادر خواهند بود اطلاعات را در بخش‌هاي خاص خودشان به منظور بررسي چگونگي انجام فعاليت ها ، مشاهده كنند. در آينده ظرفيت نيازمندي هاي هوشمندي در كسب و كار همراه با افزايش انتظارات مشتريان  ، افزايش خواهد يافت. از اين رو ضروري است كه شركت ها  حتي يك قدم سريع‌تر از رقبايشان  به منظور باقي ماندن در عرصه رقابت ،رشد كنند .

 

عناوين كليدي هوشمندي در كسب و كار

 

هوشمندي در كسب و كار از شاخص‌هاي عملكرد‌ كليدي ( KPI ) براي ارزيابي وضعيت حاضر كسب و كار و همچنين براي توصيف يك رشته از فعاليت ها ، استفاده مي‌كنند.

در دهه 2000، شركت ها مايل هستند  تا انواع مختلف داده‌ها را به سرعت در  دسترس داشته باشند. پيش از گسترده شدن كامپيوترها و نرم افزار هاي كاربردي تحت وب، زماني كه اطلاعات به صورت دستي جمع آوري و محاسبه مي‌شد،  اغلب هفته‌ها يا    ماه ها طول مي كشيد تا در دسترس قرارگيرد . اخيراً، بانكها هم سعي كرده‌اند تا اطلاعات را در فاصله زمان  كوتاه تري در دسترس استفاده كنندگان قرارداده و تأخيرها را كاهش دهند.

عمليات سنگين در برخي از كسب و كارها مثل عملياتي كه در شركت هاي دارنده  كارت‌هاي اعتباري و همينطور خدمات مديريت اجرا مي شود ،  اغلب داده هاي مرتبط با شاخص هاي كليدي عملكرد را به صورت هفتگي ايجاد مي‌كنند. در چنين مواردي، شركت ها ممكن است حتي يك تحليل روزانه از داده‌ها نيز ارائه دهند. براي ارائه سريع اين اطلاعات تحليل‌گران مجبور به استفاده از سيستم‌هاي فن آوري اطلاعات براي پردازش حجم زياد داده‌ها هستند.

طراحي و پياده سازي برنامه هاي هوشمندي در كسب و كار

 

هنگام پياده سازي برنامه هاي هوشمندي در كسب و كار  ، ممكن است تعدادي سؤال مطرح شده و تصميماتي  نيز اتخاذ شود ، مانند:

o    پرس و جو هاي اهداف : اولين قدم تعيين برنامه هاي دستيابي  به اهداف دوره‌اي متوسط و كوتاه مدت مي باشد. اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان چه چيزهايي هستند ؟ كدام ماموريت و چشم انداز سازمان مرتبط با آن اهداف  است ؟

o    پرس و جو هاي اساسي : اطلاعات جمع آوري شده بايد ارزيابي شوند . آيا سازمان توانايي مراقبت ازمنابع مهم اطلاعاتي را دارد؟ چه اطلاعاتي را سازمان جمع‌آوري كرده و چگونه آنها را ذخيره مي‌كند؟ پارامترهاي آماري اين داده‌ها چه چيزهايي هستند؟ آيا سازمان  اين موارد را اندازه‌گيري مي‌كند؟

o    پرس و جو هاي هزينه و ريسك: نتايج مالي ناشي از طرح هاي  جديد در هوشمندي در كسب و كار   بايد تخمين زده شود. ضروري است هزينه هاي عمليات جاري ارزيابي شوند تا با  افزايش هزينه هاي مشاركت در هوشمندي در كسب و كار مقايسه شود. چه ريسكي  در صورت ناموفق بودن طرح ممكن است وجود داشته باشد ؟ اين ريسك ها  بايد مورد ارزيابي قرار گيرند و ازطريق تبديل به معيارهاي مالي  اندازه‌گيري شوند.

o    پرس جوهاي  مشتري و ذينفع : در اين بخش مشخص مي شود چه كسي از اين موضوع سود خواهد برد و چه كسي هزينه هاي آن را پرداخت خواهد كرد. چه كسي ذينفع در روشهاي رايج هست ؟ چه گروه‌ي از مشتري‌ها / ذينفعان  به طور مستقيم از اين موضوع سود خواهند برد؟ چه گروهي به طور غير مستقيم سود خواهند برد؟ منافع كمي / كيفي اين موضوع چه مواردي هستند؟آيا برنامه هاي مشخص شده بهترين روش براي افزايش رضايتمندي براي تمام گروه‌هاي مشتريان است؟ يا راه بهتري هم وجود دارد؟ از منافع مشتريان چگونه مراقبت مي شود ؟ در ورد كارمندان، ذينفعان وتوزيع كنندگان چطور؟

o    پرس و جوهاي مربوط به معيارهاي اندازه‌گيري : معيار ها بايد عملي و قابل اندازه گيري باشند . بايد تصميم گرفته شود كه چه معيارهايي براي چه قسمت هايي از اطلاعات جمع‌آوري شده استفاده شود. آيا اينها بهترين معيارها هستند؟ چگونه مي‌توانيم از اين موضوع آگاه شويم؟ چه تعداد معيار اندازه‌گيري براي رديابي فعاليت ها احتياج هست ؟ اگر اين معيار ها زياد و دست نيافتني هستند كه معمولا همينطور هست ، چه سيستمي مي‌تواند براي رديابي آنها استفاده شود؟ آيا معيارها استاندارد شده هستند، بنابراين آيا آنها مي‌توانند محكي در مقابل عملكردهاي ديگر سازمان‌ها باشند؟ استاندارد معيارهاي اندازه‌گيري در دسترس چه مواردي‌هستند؟

o    سؤالات اندازه‌گيري مربوط به اسلوب شناسي: بايد يك اسلوب‌شناسي يا روشي را براي تعيين بهترين ( يا قابل قبول ) راه اندازه‌گيري معيارهاي مورد نياز برقرار كرد. چه روش‌هايي مورد استفاده قرار خواهند گرفت و اغلب سازمان‌ها چگونه داده‌ها را گرد‌آوري خواهند كرد؟ آيا استاندارد  براي اين امر  وجود دارد؟ آيا اين بهترين راه براي اندازه‌گيري‌  مي‌باشد؟ چگونه مي‌توانيم از اين موضوع آگاه شويم؟

o    پرس جوهاي مرتبط با روش هاي اندازه گيري :بهترين روش يا رويه براي اندازه گيري معيار هاي مورد نياز بايد ايجاد شود .چه روش هايي بايد استفاده شود و در چه دوره تناوبي بايد اطلاعات جمع آوري شوند ؟آيا  استاندارد هاي صنعتي براي اين موضوع استخراج شده است ؟آيا اين بهترين راه اندازگيري است ؟

o    پرس و جو هاي مرتبط با نتايج:  برنامه هوشمندي در كسب و كار  به منظور حصول اطمينان براي رسيدن به اهداف تعيين شده بايد بررسي شود  . تنظيمات اين برنامه امري ضروري است. اين برنامه به منظور درستي، اطمينان و اعتبار بايد آزمايش شود. چگونه مي‌توان ثابت كرد كه برنامه هوشمندي در كسب و كار      ( نسبت به عوامل ديگر ) به تغيير نتايج حاصله كمك مي‌كند؟ چه مقدار از اين تغييرات احتمالاً تصادفي هستند؟

 

معيارهاي اندازه‌گيري

 

معيارهاي اندازه‌گيري ، متغير هاي سيستمي  يا روش هاي كمي و يا  ارزيابي دوره‌اي هستند كه قابليت اندازه گيري براي آنها وجود دارد .آنها  همواره با ارزيابي هاي گذشته مقايسه و تفسير مي شوند .

معيارهاي اندازه‌گيري معمولاً براساس موضوعات محيطي ،اختصاصي مي‌شوند، در چنين مواردي، آنها فقط در يك محدوده مشخص اعتبار دارند و نمي ‌توان مستقيما خارج از آن محدوده آنها را  تفسير نمود .

جدول زير عناصري را توصيه مي‌كند كه براي تعيين معيارهاي اندازه‌گيري شناخته شده اند .

عنصر	توضيح
معيار اندازه‌گيري	نام معيار اندازه‌گيري
شرح معيار اندازه‌گيري	توضيح اينكه چه چيزي اندازه‌گيري شود
روش‌هاي اندازه‌گيري	چگونه معيارها اندازه‌گيري شوند
فركانس اندازه‌گيري	چند وقت يكبار اندازه گيري‌ها تفسير مي‌شوند
برآورد مقاطع	چگونه مقاطع  برآورد مي‌شوند
مقاطع رايج	ارزش‌هاي جاري  براي معيارهاي اندازه گيري  رسيدگي مي‌شوند
هدف ارزش	بهترين ارزش ممكن براي معيار
واحدها	واحدهاي اندازه‌گيري

منابع اين جدول: ISM3

 

معيارهاي اندازه‌گيري براي "مدل سازي كسب و كار"، CMMI ، ISM3 ، و "مديريت دانش" نيز  استفاده مي‌شوند.

اين اندازه‌گيري‌ها و معيارها به منظور پيگيري ،رديابي ، روندهاي حركت، بهره‌وري منابع و بسياري موارد ديگر استفاده مي شوند. عموما همين معيارهاي پيگيري  مي توانند شاخص عملكردهاي كليدي باشند .

معيارهاي اندازه‌گيري در مديريت خدمات اطلاعات مديريت با اهميت هستند؛ مفهوم آن اندازه‌گيري تاثيرگذاري مجموعه فعاليت هاي ارائه خدمات به مشتريان مي باشد. توصيه مي شود كه داده‌ها  از بخش هاي مختلف سازمان براي محك زدن فعاليت ها جمع آوري شوند ، اين روش جمع آوري اطلاعات  به سازمان‌ها اجازه مي‌دهد تا عملكردها را در مقابل بخش‌هاي مختلف سنجيده و نتايج فعاليت هاي خود را ارزيابي كند.مجموعه استاندارد پذيرفته شده اي كه براساس بهترين تجربيات باشد وجود ندارد .كارنر ايرادهاي جدي را به اعتبار  معيارهاي استفاده شده در مهندسي نرم‌افزار وارد كرده است.

فعاليت هاي  كسب و كار، مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي به هم پيوسته‌ است  كه از طريق  تبديل يك ورودي به يك خروجي با ارزش تر ايجاد ارزش مي كنند .ورودي و خروجي مي توانند محصول ، اطلاعات يا تبديل فعاليت هايي باشد كه به وسيله عوامل انساني، ماشين يا هر دو اجرا شوند.

سه نوع فرآيند كسب و كار وجود دارند:

1. فرآيند هاي مديريت: اين فرآيند‌ها بر عمليات حاكم هستند. از انواع  فرآيندهاي  مديريت مي توان   " Corporate Governance" و " مديريت استراتژيك " را نام برد .

2.   فرآيندهاي عملياتي: اين فرآيندها جريان اصلي ايجاد ارزش را هدايت مي‌كنند، اين فرآيند جز هسته اصلي كسب و كار محسوب مي شوند. از انواع فرآيند هاي  عملياتي مي توان خريد، توليد،بازاريابي و فروش را نام برد .

3.   فرآيند هاي پشتيباني: اين فرآيند ها از هسته اصلي پشتيباني مي‌كنند. مثالهاي اين فرآيند ها عبارتند از حسابداري، استخدام و پشتيباني سيستم هاي اطلاعاتي   هستند.

يك فرآيند كسب و كار مي‌تواند به چندين زير فرآيند  تجزيه شود و هر كدام از آنها ويژگي‌هاي خاص خودش را دارد، اما به هر حال تك تك آنها هدف فرآيند اصلي را دنبال مي كنند . تجزيه و تحليل فرآيند كسب و كار عموما شامل تطبيق  فرآيند هاي اصلي و فرعي با  فعاليت‌ها مي‌باشند.

فعاليت‌ها قسمت‌هايي ازفرآيند هاي كسب وكار هستند كه شامل هيچ نوعي فعاليت تصميم سازي نميشوند ،بنابراين فاقد ارزش تجزيه شدن به اجزا مي باشند . ( اگر چه ممكن است قابل تجزيه شدن باشند ) مانند " پاسخ به تلفن " ، " آماده كردن صورت حساب"

تاريخچه پيدايش فرآيند هاي كسب و كار           

آدام اسميت اولين كسي بود كه فرآيند ها را  توصيف كرد، او براي اولين بار فرآيند هاي توليد را در يك كار خانه  سوزن سازي  انگليسي‌ تشريح نمود . اوتوليد يك سوزن را به روشهاي زير توضيح داد:

يك نفر يك سيم را درست مي‌كند، نفر بعدي آن را صاف  مي‌كند، سومين نفر مي‌برد، و چهارمين نفر آنرا باريك مي‌كند و پنجمين نفر براي جا دادن نوك (سر)، آن را در بالاترين نقطه مي‌كوبد. براي درست كردن سوزن نياز به دو يا سه عمليات مجزا داريم:

1- لعاب دادن آن كاري خاص است، سفيد كردن سوزن‌ها كار ديگري... است و مهمترين كار در توليد يك سوزن، در اين روش، تقسيم كار به هيجده مرحله عملياتي مجزا مي‌باشد، در بعضي از كارخانه‌ها تمام اين عمليات به صورت دستي انجام مي‌شوند، و در برخي ديگر  يك نفر، دو يا سه عمل را در فرآيند توليد سوزن  انجام مي دهد .

همچنين اسميت اولين فردي بود كه تشخيص داد چگونه خروجي هاي ناشي از عمليات مي‌تواند از طريق استفاده از مفاهيم  " تقسيم كار" افزايش يابد. قبلاً، در زماني كه فعاليت هاي توليد به صورت دستي انجام مي شد، يك نفر بر تمام  فعاليت‌هاي مورد نياز، در طي مراحل توليد نظارت مي كرد، در حاليكه اسميت شرح داد كه چگونه كار  مي تواند به يك مجموعه از وظايف و فعاليت هاي ساده تر  تقسيم شده و توسط  كارگران متخصص انجام شود. نتايج تقسيم كار در مثال اسميت منجر به افزايش بازدهي نزديك به 24،000 درصدي شد، يعني اينكه هر كارگر240 بار سوزن بيشتر نسبت به روش قبل از پياده سازي " تقسيم كار" توليد كرده است .

عدم حمايت اسميت از مفهوم تقسيم كار چيزي از ارزش هاي اين نظريه كم نمي كند. سطح بندي مناسب  از تقسيم وظايف در طراحي  فرايند هاي توليد تعريف شده بود . نظريه اسميت با فرض خطي بودن فعاليت ها در فرآيند هاي توليد بنا شده بود در حاليكه امروزه در فرآيند هاي توليد عمليات به صورت متقاطع  بايكديگر در يك فرآيند انجام مي شوند و اين موضوع امري عادي است. به دنبال نظريه او، تقسيم كار در بسياري موارد پذيرفته شد.

 

نظريه‌ها و مفاهيم پشتيباني كننده  

 

فردريك وينسلو تيلور مفاهيم مديريت علمي را توسعه داد. اين مفاهيم شامل جنبه‌هاي مختلف و شيوه هاي تئوري و عملي تقسيم كار در فرايندهاي  كسب و كار هستند. موضوعات مربوط به مفاهيم فرايند كسب و كار در نظريه مديريت علمي تيلور در فصل مهندسي مجدد فرايندهاي  كسب و كار مورد بحث بيشتر قرار خواهد گرفت .

 

حوزه نظارت

 

حوزه نظارت عبارت از مجموعه فعاليت هايي است كه توسط ناظرين در سلسله مراتب ساختار سازماني اعمال مي شود . مفاهيم فرآيند كسب و كار، تاثيرات  قابل توجهي در تعريف اجزا ساختار سازماني و همچنين در حوزه نظارت دارد.

تعيين واحدها براساس فرآيند و هدف

 

سازمان هاي بزرگي كه بر اساس نياز بازار  سازمان نيافته اند، نياز به سازمان‌دهي در واحدهاي كوچكتر و اصول متفاوتي هستند.

 

مفاهيم مديريت اطلاعات

مديريت اطلاعات و استراتژي‌هاي طراحي سازمان‌ها با نظريه هاي بنيادي مفاهيم فرآيند كسب و كار مرتبط است .

تعريف

 

در اوايل سال 1990، شركت‌هاي امريكايي  و متعاقباً ساير شركت ها در سراسر دنيا، مفاهيم مهندسي مجدد را پذيرفتند و از آن براي حفظ جايگاه رقابتي خودشان كه در طي دهه گذشته از دست داده بودند، استفاده نمودند. مشخصه كليدي از مهندسي مجدد فرآيند كسب و كار  ( BPR) تمركز آن بر فرآيند هاي كسب و كار است.

ديون پورت (1993) فرآيند كسب و كار را به شرح ذيل تعريف كرد:

مجموعه ساخت يافته و اندازه‌گيري شده فعاليت‌ها به منظور توليد خروجي براي مشتري خاص يا بازار.

اين مجموعه به چگونگي انجام كار در سازمان در مقابل چه چيزي بايد توليد شود ،تاكيد مي كند. بنابراين يك فرآيند عبارت از  فعاليتي است كه در يك زمان و مكان با يك شروع و پايان مشخص  و ورودي و خروجي شفاف تعريف مي شود. فرآيند ها  فعاليت هايي هستند كه به وسيله يك سازمان انجام  مي‌شوند تا نياز هاي مشتريان را برآورده نموده يا براي آنان ارزش افزوده ايجاد نمايند.

 اين تعريف شامل اساسي ترين مشخصه‌هاي است كه فرآيند ها بايد دارا باشند. اين مشخصه ها از طريق تمركز بر منطق فرآيندهاي كسب و كار (چگونگي  انجام كارها )بدست مي آيند. به دنبال تعريف ديون پرت از فرآيند مي‌توانيم نتيجه بگيريم كه يك فرآيندبايد به وضوح مرزها، ورودي ها و خروجي ها را تعريف كند. اين ها شامل بخش ها  و فعاليت‌هاي كوچكتري هستند كه براي زمان و مكان معيني تنظيم شده‌اند و براي نتايج حاصله از آن مشتري تعريف شده اي بايد وجود داشته باشد و اينكه تغيير شكل  در طول   فرآيند ها باعث ايجاد ارزش افزوده براي مشتري شود.

تعاريف هامر و چامپي ( 1993) مي تواند به عنوان يك زير مجموعه از ديون پرت بررسي شود. آنها يك فرآيند را به شرح ذيل تعريف كردند:

 مجموعه‌اي از فعاليتهايي كه يك يا چند نوع ورودي را به خروجي تبديل مي كند كه براي مشتري داراي ارزش افزوده  مي باشد

همانگونه كه ذكر شد، هامر و چامپي بيشتر به موضوع تغيير شكل تمايل دارند و تأكيد كمتري بر ساختار اجزاي فرآيند ها و زمان و مكان فعاليت ها دارند .

راملر و بريچ (1995) از تعريفي استفاده كردند كه به وضوح  تمركز بر مشتريان خارجي سازمان را در بر مي‌گرفت، در اين تعريف فرآيند كسب و كار عبارت از  يك سلسله اقدامات طراحي شده براي توليد فرآورده يا خدمات است. در اغلب فرآيند ها عمليات متقاطع درست در" فضاي سفيد" بين واحد هاي سازماني انجام مي شود. برخي از فرآيند ها منجر به توليد يا خدماتي مي شوند كه دريافت كننده آنها مشتريان خارج از سازمان مي باشند . اين فرآيند ها جز فرآيند هاي اصلي هستند . فرآيند هاي ديگر توليداتي دارند كه محصول آن براي مشتريان خارجي نامشخص مي باشد اما بر مديريت كسب و كار تاثير گذار ، اساسي و ضروري مي باشد . اين فرآيند ها جز فرآيند هاي  پشتيباني كننده مي باشد .

تعاريف بالا دو نوع فرآيند را مشخص مي كنند فرآيند هاي اصلي و فرآيندهاي پشتيباني كننده ، تفكيك اين دو فرآيند از طريق درگيري مستقيم براي ايجاد ارزش افزوده براي مشتري ، يا پاسخگويي به فعاليت‌هاي داخلي سازمان ، انجام مي شود.  از اين جهت، تعريف راملروبرويچ ، مدل زنجيره ارزش پورتر كه مبتني بر تفكيك فرآيند هاي اصلي از ثانويه است را دنبال كرده است .بر اساس اين مدل  شاخص سازمان هاي موفقي كه بر پايه فعاليت ايجاد شده اند ، جداسازي فعاليت هاي ثانويه از  جريان اصلي ايجاد ارزش افزوده براي مشتري است.ميزان فضاي سفيد بين واحد هاي سازماني نشانگر ميزان نفوذ نگرش فرايندي در ساختار سازماني است.ضمن اينكه عمليات مي تواند به صورت متقاطع بين چند واحد انجام شود.

 در آخر، اشاره اي هم به تعريف فرآيند جان سون (1993) داشته باشيم. او فرآيند را به شرح ذيل تعريف كرده‌‍ است:

يك مجموعه از فعاليت هاي به هم پيوسته كه يك وروردي را  براي ايجاد يك خروجي تغيير مي‌دهند. اساسا  تغييري كه بر روي ورودي براي تبديل آن به خروجي انجام مي شود، بايد باعث ايجاد ارزش افزوده براي گيرنده آن شود و از نظر آنها مفيد و مؤثر باشد.

همچنين اين تعريف به پيوند بين فعاليت‌ها و تغييراتي كه در طول فرآيند رخ مي‌دهد تأكيد مي‌كند.

طبق اين تعاريف مي توان  چند  مشخصه اصلي  براي فرآيند هاي كسب و كار ارائه نمود :

1.     قابليت تعريف : فرآيند بايد تعريف ، محدوده ، ورودي و خروجي مشخصي داشته باشد . 

2.     ترتيب: فرآيند بايد شامل فعاليت‌هايي باشد كه طبق موقعيتشان در زمان و مكان ،مرتب و منظم شده باشند .

3.     مشتري: براي نتايج فرآيند بايد يك مشتري يا دريافت كننده وجود داشته باشد.

4.     ارزش افزوده : تغييراتي كه در طي فرآيند رخ مي دهد  بايد ارزش افزوده براي دريافت كننده آن ايجاد نمايد .

5.     جاسازي: يك فرآيند خودش به تنهايي نمي تواند وجود داشته باشد، آن بايد در ساختار سازماني قرارگرفته باشد.

6.   فعاليت هاي متقاطع : يك فرآيند در برخي موارد و نه الزاما هميشه ممكن است به صورت عمليات گسترده و در چند بخش سازمان انجام شود.

داشتن يك مسئول براي فرآيندها بعنوان كسي كه عملكرد و بهبود دائمي فرآيند ها را دنبال مي كند موضوعي پيش فرض شده و ضروري است .

 

عامل كليدي موفقيت

 

شناسايي عامل كليدي موفقيت (CSF) براي هر سازمان يا  پروژه اي براي به موفقيت رساندن اهداف آن ضروري و لازم است. به عنوان مثال، عامل كليدي موفقيت براي يك پروژه فن آوري  اطلاعات (IT) ميزان درگيري كاربران در سيستم ها است. يك شركت ممكن است از روش  شناسايي عامل كليدي موفقيت (CSF) به عنوان ابزاري براي تعيين عناصر مهم موفقيت نيز استفاده كند.

يك برنامه بايد به گونه‌اي طراحي و اجرا شود كه محيط مناسبي را جهت كسب عوامل موفقيت كليدي به شرح زير براي سود دهي و ترقي فراهم نمايد:

o       عوامل پولي: موجودي نقد ، افزايش سود سهام، و درصد سود از فروش خالص

o       به دست آوردن مشتريان جديد و يا توزيع كنندگان بعنوان تضمين آينده

o       رضايت مشتريان ،آنها چگونه خوشحال مي شوند؟

o       كيفيت، چگونه فرآورده‌ها و خدمات شما مفيد واقع مي‌شوند؟

o       توسعه محصولات وخدمات، چه چيزي باعث رونق كسب و كار  و جذب  مشتريان و افراد جديد بيشتر مي شود ؟

o       سرمايه فكري، افزايش مواردي كه مي دانيد سود آورتر است؟

o       روابط استراتژيك، منابع جديد كسب و كار، توليدات و درآمدهاي خارج از سازمان

o       جذب و نگهداري كاركنان، توانايي شما براي توسعه و گسترش كارها

o       قابليت تحمل،توانايي شخصي شما براي ادامه فعاليت ها و توسعه

به ياد داشته باشيم يك عامل كليدي موفقيت يك شاخص كليدي عملكرد يا KPI نيست . عوامل كليدي موفقيت عناصري هستند كه براي موفقيت يك استراتژي ضروري و اساسي هستند. در حالي كه شاخص هاي كليدي عملكرد كميت اهداف را تعيين كرده و اندازه گيري مي كنند براي مثال: KPI= تعداد مشتريان جديد، CSF = نصب مراكز تلفن جديد براي دريافت درخواست مشتريان .

 

فرآيند هاي  دانش

 

فرآيند دانش يكي از رويه هاي مديريت دانش است . مديريت دانش نوعي تلاش سازماني براي جمع آوري و ذخيره كردن دانش كارمندان و در دسترس قراردادن سازمان يافته آنها براي استفاده در سازمان است . تكنولوژي كمك اساسي به جمع آوري ، ذخيره سازي ، سازماندهي و طبقه بندي اين دانش كرده است.

به منظور درك مفهوم فرآيند دانش، ابتدا بايد كلمات استفاده شده در آن را تعريف كرد. دانش به عنوان يك وجود مسلم ، داده و يا مهارت هاي بدست آمده از طريق تجربه يا تحصيل، تعريف شده است. فرآيند دانش، عبارت است از سازماني با يك بدنه اطلاعاتي كه مي تواند به طور مؤثري در اختيار كاربران  نهايي قرار گيرد. در اين مدل، سازمان اطلاعاتي خيلي وابسته به مهارت ها، دانش و تجربه افرادي است كه اين فرآيند را اجرا مي كنند و همچنين به عنوان كاركنان دانش شناخته مي شوند.

يكي از مفاهيم  پايه گذاري شده در مديريت دانش، دانش ضمني به جاي دانش صريح است. اين مفهوم توسط " نونا كا " و تاكيوچي، منتشر شد .آنها شرح دادند كه " دانش ضمني مخفي است و در ذهن افراد قرار دارد و  به آساني از طريق سيستم هاي الكترونيكي قابل ارائه نمي باشد ، اما براي ايجاد يك نوآوري مي تواند مورد استفاده قرار گيرد.

كاركنان دانش مجريان اصلي انجام  وظايف پيچيده در سازمان هستند آنها  تصميمات مورد نياز براي موفقيت فرآيند دانش را اتخاذ مي كنند. به دليل ماهيت و پيچيدگي اين كار ها نمي توان تكنولوژي را جايگزين  نيروي انساني نمود. به هر حال، در سالهاي اخير تكنولوژي، نقش اصلي را در فرآيند هاي دانش در سازمان اجرا كرده است.

چندين شركت ، نرم افزارهايي را به قصد ساده كردن اجراي  فرآيند هاي دانش در سازمان ها توليد كرده اند. هدف ديگر اين سازمان هاي نرم افزاري توليد محصولاتي براي ايجاد دسترسي آسانتر به فرآيند هاي دانش است. ساختار اين نرم افزارها برمبناي فرآيند هاي دانش ، فرآيند هاي كاري در سازمان ها و استاندارد هاي توسعه فرآيند هاي مذكور ايجاد شده است . يكي از نتايج استفاده از اين نرم افزارها ، تغيير تمركز به جاي  فرآيند دانش به سمت روش هاي  ساده تر  براي انتشار پيامدها و نتايج فرآيند هاي دانش در سازمان ها مي باشد .

 

ارزيابي متوازن(BSC)

 

در سال 1992، رابرت اس كاپلان و ديويد نورتن ارزيابي متوازن كه مفهومي براي اندازه‌گيري فعاليتهاي يك شركت بر حسب چشم انداز و استراتژي آنها به منظور ارائه يك ديد جامع  از عملكردهاي كسب و كار به مديران مي باشد را، معرفي كردند. عنصر كليدي جديد نه تنها بر روي نتايج مالي بلكه بر روي نيروي انساني كه محرك  نتايج هستند، نيز متمركز شده است ، بنابراين سازمانها روي آينده و فعاليت هايي كه در دراز مدت داراي جذابيت هستند متمركز مي شوند . سيستم مديريت استراتژي مديران را مجبور مي كند تا بر معيارهاي اندازه گيري عملكردهاي با اهميت كه متضامن موفقيت هستند ، متمركز شوند. اندازه گيري ها اغلب شاخص‌هاي عملكرد آينده هستند.

بعد از اينكه مفاهيم اصلي معرفي شدند ، ارزيابي متوازن به ميداني از تئوري‌ها و تحقيقاتي تبديل شد كه  نظرات مقامات را به مقاله‌هاي كاپلان و نورتن معطوف كرده بود. كاپلان و نورتن پس از اين مقالات ، دوباره ارزيابي متوازن را با استفاده از تجربيات گذشته بازنگري و مرور نمودند .

به طور نمونه، اجراي ارزيابي متوازن  شامل چهار فرآيند مي باشد:

·        برگردان چشم انداز به اهداف عملياتي

·        برقراري ارتباط بين چشم انداز وعملكردهاي شخصي

·        برنامه ريزي كسب و كار

·        بازخورد ، يادگيري و تنظيم استراتژي

يك نظريه جامع از عملكرد كسب و كار

 

ارزيابي متوازن  روش و ابزاري است كه شامل موارد زير مي باشد :

·    طرح استراتژي : طرحي است كه اهداف استراتژيكي آن متجاوز از چهار جنبه به منظور تشريح استراتژي و روابط  علت و معلول در ميان آنها، است .

·        اهداف استراتژيك كوچكترين قسمت  اتصال استراتژي به وسيله روابط علت و معلول در طرح استراتژي هستند.

·    اندازه گيري‌ها كه به طور مستقيم، استراتژي را منعكس     مي كند. هدف اصلي آنها، اندازه‌گيري ميل به تغييرات يا  توسعه به وسيله اهداف استراتژيكي كه در واقعيت رخ داده .

·          ابتكارات استراتژيكي كه از توصيف تغييرات واقعي  اهداف استراتژيكي تشكيل       مي شود.

ارزيابي متوازن ، محرك پياده سازي ملاحظات استراتژي است كه عموما شامل موارد زير هستند :

·    ملاحظات مالي – انعكاس اندازه گيري‌هاي عملكرد مالي، به عنوان مثال تعداد بدهكاران، گردش وجوه يا برگشت سرمايه‌گذاري ،از انواع اين اندازه گيري ها است .  عملكردهاي مالي يك سازمان، زير ساخت موفقيت آن محسوب مي شوند.  حتي سازمانهاي غير انتفاعي هم بايد حساب هايشان بالانس باشد

ارقام مالي داراي  دو مشكل اصلي هستند :  

·    آنها تاريخي هستند. در خلال مدتي كه ارقام مالي وضعيت آن  چه براي سازمان اتفاق افتاده است را نشان مي دهند، ممكن است مواردي به طور جاري در حال رخ دادن باشد كه آنها قادر به بيان آن نيستند و همچنين آنها شاخص خوبي براي نشان دادن عملكرد آينده سازمان نيز نمي باشند .

·        به طور معمول ارزش رايج سازمان ها در بازار بيشتر از ارزش دارايي هاي آنها محسوب مي شود.. تابينس كيو نسبت ارزش داراييهاي شركت را به ارزش بازار مطرح كرد. ارزش اضافي مي‌تواند به عنوان دارايي‌هاي  نا محسوس مطرح شود. اين موضوع به طور معمول در  گزارش هاي مالي مطرح نمي‌شوند.

·    ملاحظات مشتري- اندازه‌گيري‌ موارد موثر بر رضايت مشتريان. براي مثال، زمان پاسخ گويي به تلفن مشتري ، زمان تحويل محصولات ، نتايج بازديد مشتريان ، تعداد شكايات مشتريان

·    ملاحظات فرآيند هاي كسب وكار – اندازه گيري تاثيرات عملكرد فرآيند هاي كسب و كار. براي مثال تعداد واحد هايي از محصول كه نيازمند كار مجدد يا صرف هزينه اضافي است   

·    ملاحظات يادگيري و رشد- اندازه‌گيري‌ منحني آموزش شركت ها . به عنوان مثال تعداد پيشنهادات كارمندان يا كل ساعات‌ صرف شده براي آموزش پرسنل.

اندازه‌گيري‌ موضوعات مبتني بر اهداف سازمان يك اصل است   . سازمان‌ها اساسا " هر موضوعي را كه اندازه مي‌گيرند، به دست مي‌آورند." بنابراين مراقبت از  اندازه‌گيري‌ها و بازديد مجدد آنها، توسط متخصصان توصيه شده است.                                                               

اين روش مي‌تواند به كشف ارتباط و همبستگي بين فعاليت ها كمك كند.براي نمونه، هدف از استقرار يك سيستم تلفن جديد مي‌تواند در جهت كمك به مشتري براي كاهش زمان پاسخ دهي و در نتيجه باعث رضايت مشتريان و افزايش فروش‌ باشد.

 

 كاربرد واقعي ارزيابي متوازن

 كاپلن و نورتن متوجه شدند كه شركت ها  از ارزيابي متوازن  به منظور:

·        به روز آوردن و تشريح بودجه‌ها

·        تشخيص و هم تراز كردن ابتكارات استراتژيك

·        مرور جريان عملكرد دوره‌اي به منظور يادگيري و پيشرفت استراتژي استفاده مي كنند.

در سال 1997كورتزمن كشف كرد 64 درصد از موضوع شركت ها را اندازه گيري عملكرد يك تعداد از روش هاي ارزيابي متوازن تشكيل  مي دهد.

ارزيابي متوازن به وسيله سازمان هاي دولت، واحدهاي نظامي، واحدهاي حقوقي  و به طوركلي شركتهاي غير انتفاعي و مدارس، اجرا شده بودند. تعدادي از نمونه‌هاي ارزيابي را از طريق جستجو در وب مي توان بدست آورد ، اگر چه وفق دادن ارزيابي يك سازمان با سازماني ديگر توسط تئورسين ها به طوركلي پيشنهاد نمي شود اگر چه عقايد براين است كه بيشترين سودمندي ارزيابي متوازن ناشي از پياده سازي روش هاي مختلف آن است.

برنامه ريزي استراتژيك

 

برنامه ريزي استراتژيك يك فرآيند سازماني براي تعريف  استراتژي و تصميم گيري در مورد تخصيص منابع به فعاليت هاي استراتژيكي مثل منايع انساني و سرمايه است.

اين نتايج به طور معمول يك طرح استراتژي است كه به عنوان يك راهنما براي تعريف عمليات و بخش هاي برنامه شامل تكنولوژي ، بازاريابي و غيره استفاده شده است.

روش شناسي

 

رويكردهاي متعدي براي برنامه ريزي استراتژيك وجود دارند اما به طور نمونه يك فرآيند سه مرحله اي براي اين كار عبارت است از:

·        موقعيت: ارزيابي موقعيت جاري و چگونگي رخ دادن آن

·        هدف : تعريف اهداف و يا مقاصد

·        مسير: ترسيم مسير احتمالي براي اهداف ويا  مقاصد .

يكي ديگر از رويكردهاي جايگزين رويكرد  ترسيم – بازديد – تفكر ناميده مي‌شود:

·        ترسيم- تصور ايده‌آل و يا وضعيت پاياني مطلوب چه چيزهايي مي‌باشد؟

·        بازديد- موقعيت امروز چيست؟ فاصله تا موقعيت هاي ايده‌آل چه مقدار است ؟ چرا؟

·        تفكر- چه فعاليت هاي ويژه اي براي محدود كردن فاصله بين موقعيت امروز و موقعيت ايده‌آل اتخاذ شود؟

·        طرح- چه منابعي براي اجراي فعاليت ها مورد نياز است؟

نوع ديگر برنامه ريزي استراتژيك به شرح زير مي‌باشد:

·        چشم انداز - تعيين چشم انداز و تنظيم سند ماموريت  با توجه به سلسله مراتب اهداف

·        SWOT –  تحليل ضعف ها ، قوت ها ، فرصت ها و تهديد ها بر طبق آمال و اهداف تعيين شده.

·        تنظيم – تنظيم فعاليت ها و فرآيند هاي  اتخاذ شده به منظور دست يافتن به اين اهداف

·        پياده سازي -  پياده سازي فرآيند هاي پذيرفته شده

·       كنترل – مراقبت  و اخذ  بازخورد از پياده سازي فرآيند ها به منظور كنترل كامل عمليات.

 

تحليل موقعيت

 

در هنگام تدوين  استراتژي ها، تحليل سازمان و محيط آن در حال حاضر به همان اندازه كه در آينده چگونه احتمال پيشرفت دارد، ضروري و با اهميت مي‌باشد. اجرا استراتژي ها در خارج و داخل سازمان  تمام فرصتها و تهديدهاي استراتژي جديد را مشخص مي كند .

تحليل محيط خارجي به طور معمول بر مشتريان متمركز است . مديريت بايد در تنظيم استراتژي برخورد با مشتريان آينده نگر باشد، همچنين در مورد تغيير محيطي بازار نيز بايد فكر كند و اينكه چگونه اين موارد مي‌تواند بر مشتريان تأثير بگذارد و آيا اين مشتريان، آنهايي هستند كه شركت بدنبال ارائه خدمت به آنان مي باشد.

تحليل محيط رقابتي نيز بسياري اوقات بر اساس چهارچوب هاي  پيشنهاد شده مايكل پورتر، انجام مي شود.

 

اهداف، مقاصد و نشانه ها

 

برنامه ريزي استراتژي يك فعاليت بسيار مهم در كسب و كار محسوب مي شود و عملا به طور رسمي و با غير رسمي به كار گرفته مي‌شود. برنامه ريزي هاي استراتژي و فرآيند هاي تصميم ‌گيري بايد به اهداف و مسير هاي دستيابي به اين اهداف ختم شود.

موضوعات زير در برنامه ريزي استراتژي استفاده مي شوند : تمايل به آخرين وضعيت ، طرح‌ها، تدابير، اهداف، مقاصد، استراتژي ها، تاكتيك‌ها و اقدامات.

يك مدل از سازماندهي اهداف طبقه بندي سلسله مراتبي آنها است . عناويني كه در بالا فهرست شدند را  احتمالاً مي توان براساس روش ها و يا فوايد آنها به شرح زير طبقه بندي نمود :

عالي‌ترين هدف ، دومين هدف، سومين رتبه هدف و غيره ... . اهدافي كه در پائين ترين رتبه قرار مي گيرند به سؤالات" چگونه " پاسخ     مي دهند و اهداف در بالاترين رتبه به سؤالات " چرا " پاسخ مي دهند. در بالاترين رتبه هدف استثنا هم وجود دارد ،هيچ پاسخي براي سؤال " چرا " وجود ندارد.

مردم در يك زمان معمولا چندين هدف دارند. " تناسب هدف " به اين نكته اشاره مي كند كه چگونه اهداف مي توانند با يكديگر تركيب شوند. آيا هدف A  با هدف B سازگار و هم جهت هستند ؟ آيا براي تشكيل يك استراتژي متحد، با هم تناسب دارند ؟ " سلسله مراتب هدف " به اين نكته اشاره مي كند كه يك يا چند هدف چگونه مي تواند در يك هدف قرار بگيرد.

 داشتن اهداف كوتاه مدت، ميان مدت و طولاني مدت در برخي از رويكرد ها پيشنهاد مي شود . در اين مدل  دست يافتن به اهداف بلند مدت به نظر بسيار مشكل و تقريباً غير ممكن به نظر مي رسد ، در حاليكه اهداف كوتاه مدت ساده و دست يافتني هستند .در اصطلاحات مديريت استراتژيك بعضي اوقات به " اهداف متهورانه " اشاره شده است . استفاده از يك هدف به عنوان سنگ زير بنا و بعد درگير شدن با ساير اهداف در سلسله مراتب اهداف تعيين شده مي تواند شروع مناسبي باشد . شخص يا گروهي كه ابتدا از طريق دست يابي به اهداف آسان و كوتاه مدت شروع مي كنند، سپس به اهداف ميان مدت و بعد از آن به سمت اهداف بلند مدت حركت مي كنند احتمال موفقيت بيشتري را دارند. توالي اهداف مي تواند " پلكان هدف" را به وجود آورد. سازمان دهي صحيح اهداف مي تواند ، ضمن هماهنگي آنها با يكديگر از تداخل و ناسازگاري آنها جلوگيري نمايد. هدف يك قسمت از سازمان بايد با قسمت هاي ديگرسازمان، سازگار و هم جهت باشد.

 

اعلاميه چشم انداز و اعلاميه ماموريت  

 

بعضي اوقات سازمان ها، اهداف و مقاصد را در اعلاميه چشم انداز و يا ماموريت خلاصه مي كنند:

تعريف چشم انداز در فرهنگ لغات عبارت است از : تصويري از آينده كه ما خواهان ايجاد آن هستيم.

يك اعلاميه چشم انداز جايي را كه در آينده قرار است سازمان  در آن موقعيت قرار داشته باشد را  توصيف مي كند. ممكن است اعلاميه   چشم انداز ده تا بيست سال آينده را به وضوح نشان دهد ، اگر وقايع همانگونه كه انتظار مي رود ، اتفاق بيافتند.

تعريف ماموريت در فرهنگ لغات: هدف و دليلي براي بودن؛ همچنين ايجاد يك همبستگي درون سازماني براي دنبال كردن يك فعاليت يا انجام يك خدمت است.

ممكن است اعلاميه چشم انداز با  اعلاميه ماموريت  اشتباه گرفته شود. چشم انداز، آينده را توصيف مي كند و ماموريت چگونگي دست يافتن به آن را. اعلاميه ماموريت  ممكن است اهداف و مقاصد گسترده اي را براي بقا در كسب و كار تعريف كند. اين  اعلاميه مي تواند بعنوان يك راهنماي ادامه دار و بدون چارچوب زماني عمل كند. ماموريت اگر با مهارت تهيه شده باشد ، مي تواند براي يك دهه قابل استفاده باشد.

براي مثال " ما مردم و كالاها را با كارايي مناسب و با قيمت هاي موثر و بدون تخريب محيط زيست جابجا مي كنيم" يك شعار ماموريت است . همچنين شعار هايي مثل شعار مختصر اما مقتدرانه  فورد كه مي گويد: " كيفيت در راس وظايف ماست " و يا  " ما تا سال 2010 يكي از سه شركت تراز اول در حمل و نقل مسافر و كالا  در آمريكاي شمالي خواهيم بود" نيز مي تواند به عنوان يك ماموريت قلمداد شود. اين شعار ها بعنوان  يك هدف واقعي و بدون ابهام مي باشد.

در برخي از شركت ها اعلاميه ماموريت  شباهت به اعلاميه چشم انداز دارد،  اما اين موضوع مي تواند يك اشتباه بزرگ باشد و باعث سردرگمي استفاده كنندگان شود. اعلاميه چشم انداز مي تواند پرسنل را براي انجام اهداف معين شده هدايت نمايد.  مخصوصا  اگر اين اهداف با رعايت اصول  (SMART) يعني ويژه ،  قابل اندازه گيري، قابل دسترس ، مناسب، مرتبط و داراي محدوده  زماني تعيين شده باشد. اعلاميه ماموريت مي تواند مسيري را براي فهميدن  ارزش هاي خطوط چشم انداز  فراهم كند. اين اعلاميه رابطه مستقيمي با فعاليت ها و موفقيت سازمان دارند.

يك اعلاميه چشم انداز كارا بايد شامل موارد زير باشد:

·        واضح و بدون ابهام

·        ارائه دهنده تصويري روشن

·        شرح آينده اي روشن و پر  اميد

·        بكارگيري جملات جذب كننده

·        آرزوهاي واقع گرايانه، دست يافتني

·        در نظر گرفتن ارزش ها و فرهنگ سازماني

·        داشتن محدوده زماني براي انجام هر هدف و يا مقصد .

به منظور تاثير گذاري نكات اشاره شده ، يك اعلاميه چشم انداز  سازماني     ( از نظر تئوري ) بايد با فرهنگ سازمان همسو باشد. رهبران سازمان مسئوليت  ، ارتباط منظم با محتويات اعلاميه چشم انداز ، توصيف و تشريح عبارات چشم انداز آينده ، عمل كردن به عنوان يك نمونه مجسم به نكات اعلاميه چشم انداز ،تعريف اهداف كوتاه مدت كاملا سازگار با چشم انداز سازمان ، تشويق ديگران براي يكسان كردن و سازگار نمودن چشم انداز شخصي شان با جشم انداز هاي سازمان ، را دارند.

 

مراقبت از فعاليت هاي كسب و كار (Business Activity Monitoring)

 

BAM نرم افزاري است كه به مراقبت از فرآيندهاي كسب و كار كمك مي كند، اين فرآيند ها بايد در سيستم هاي مكانيزه قبلا شناسايي شده باشند .   BAM يك راه كار جامع است كه هدف آن جمع آوري اطلاعات لحظه اي از فعاليت هايي است كه طي فرآيند هاي كسب و كار انجام مي شود  براي مديران عملياتي  و مديريت عالي سازمان ها . همچنين اين نرم افزارها، معمولا مجهز به داشبوردهايي براي نمايش شاخص هاي عملكرد كليدي هستند و مي توانند به  تحليل علل ريشه اي مشكلات از طريق  اعلام  هشدارهاي لازم در مورد مشكلات اجرايي كمك نمايند.

 

 

منابع:

 

 

• Wikipedia, the free encyclopedia
• Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston
• Hammer, Michael and Champy, James (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business
• Johansson, Henry J. et.al. (1993), Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons
• Rummler & Brache (1995), Improving Performance: How to manage the white space on the organizational chart, Jossey-Bass, San Francisco

پيش از صحبت كردن فكر كنيد

برگرفته از سایت مردمان

چند بار برایتان اتفاق افتاده که حرفی بزنید و بعد متوجه شده باشید که فرد یا افراد مقابل به درستی متوجه منظور شما نشده اند و مخالف میلتان عمل کرده اند؟

تا کنون برایتان اتفاق افتاده که در یک کنفرانس و یا انجمن سخنرانی کرده باشید، اما پس از اتمام مراسم آرزو کنید که ای کاش ارائه بهتری از خود به نمایش گذاشته بودید و مفهوم را به شیوه بهتری بیان می نمودید؟

در این مقاله قصد نداریم به شما آموزش دهیم که چگونه می توانید در حین یک مکالمه خونسردی خودتان را حفظ کرده و عصبانی نشوید، البته این مسئله به نوبه خود یک امر مهم در ارتباط با دیگران محسوب می شود! اما مي خواهيم در این مقاله به شما آموزش دهیم که در حین صحبت کردن چگونه می توانید تاثیر بیشتری بر روی اطرافیان خود بگذارید و آنها را بهتر متوجه منظور خود کنید.

چقدر احتمال دارد که پیش از صحبت کردن چند لحظه صبر کرده و فکر کنید؟ بیشتر ما در لحظه ای که شروع به صحبت کردن می کنیم فقط به چیزی که میخواهیم به آن برسیم فکر می کنیم و بعد هم دهانمان را باز می کنیم و حرف می زنیم. اگر احساس میکنید که جزء این افراد هستید، باید بدانید که در گروه اکثریت قرار دارید؛ اما در عین حال باید توجه داشته باشید که اگر حتی برای چند لحظه به سایر عوامل دخیل در مکالمات روزمره خود دقت کنید، به تاثیر گذاری بیشتری در افراد مقابل خواهید رسید.

امری که می تواند به شما کمک کند تا تاثیر خود را بهبود بخشیده و ناکامی را تا میزان زیادی کاهش دهید، این است که بدانید: "مصداق ارتباط، پاسخی است که از طرف مقابل دریافت می کنید."

ارقام متداول نشان دهنده این امر هستند که وقتی ارتباط رودررویی با طرف مقابل داریم، تنها 70% از کل پیام ما با لغات و زبان کلامی به شخص مقابل منتقل می شوند و ما بقی تاثیر از روی حرکات بدن و تن صدای شما انتقال می یابند. هر چند لغات به نوبه خود سهم کوچکی را به خود اختصاص داده اند، و باید با سایر المان ها همخوانی داشته باشند تا بتوانند معنای واقعی را به طرف مقابل انتقال دهند، اما به هر حال یکی از موارد ضروری در ارتباطات به شمار می روند.

واقعاً عجیب است؛ چرا که ما آموزش های کافی برای نحوه صحیح برقراری ارتباط را نمی بینیم و اصلاً متوجه نيستيم که تنها صحبت کردن مهم نیست و گوش دادن نیز یکی از فاکتورهای ضروری در مکالمات محسوب می شود. در دنیای بزرگسالان اکثر راههای برقراری ارتباط به ارتباط لفظی ختم می شود. کمی به گذشته و دوران تحصیل خود فکر کنید، ببینید که چقدر وقت صرف یادگیری خواندن و نوشتن کرده اید؟ هر چند در حال حاضر میزان باسوادی در کل جهان پیشرفت چشمگیری داشته، اما باید توجه داشت که در طول این دوران هیچ گونه آموزش خاصی در مورد نحوه برقراری ارتباط صحیح، به دانش آموزان داده نمی شود.

زمانیکه ارتباط رودرویی را با دیگران داریم برای اینکه بتوانیم بالاترین تاثیر را برر وی آنها بگذاریم -چه مخاطب ما یک فرد باشد چه اشخاص زیادی باشند- بهتر است کمی صبر کنیم و به چند مسئله جزئی دقت کنیم. اولین چیزی که باید پیش از هر چیز به آن توجه کنید این است که ببینید مخاطبتان چه کسی است.

زمانیکه ما پیام های ارتباطی را "دریافت" می کنیم، این ارتباط از "فیلتر"های مختلفی می گذرد تا به ما برسد. این فیلتر ها می توانند شامل موارد زیر باشند:

• حالت روحی فردی ما و احساساتی که داریم
• نظر ما نسبت به فرستنده پیام
• ارتباطات قبلی با فرد مورد نظر
• اینکه پیام چه اثری می تواند برای ما در بر داشته باشد
• میزان درک فردی ما از لغاتی که می توانند مورد استفاده قرار بگیرند
• نحوه تجزیه تحلیل لغات توسط ما
• "برنامه" باطنی ما

به عنوان یک فرستنده پیام، تا کنون چقدر وقت گذاشتیم تا به این موارد فکر کنیم؟ چند لحظه به خودتان وقت بدهید، در مورد مخاطبین خود فکر کنید، اگر بتوانید با مخاطبین خود ارتباط برقرار کنید، آنها خوشان به شما کمک می کنند تا بتوانید منظور تان را واضح تر برایشان تشریح کنید. همه افراد برای بیان یک مطلب شیوه های متفاوتی را انتخاب می کنند و همه سعی بر این دارند تا میزان تاثیرگذاری خود را افزایش دهند. شاید شما در مورد ضرب المثل قدیمی "خودتان را جای آنها بگذارید" چیزهایی شنیده باشید. افرادی که در برقراری ارتباط با دیگران موفق هستند، این کار را انجام می دهند حال چه به صورت آگاهانه چه به طور ناخودآگاه. اگر شما مواضع فرد مقابل را در نظر گرفته و دنیا را از چشم های او مشاهده کنید، دید بازتری پیدا کرده و راحت تر می توانید پیام خود را به او انتقال دهید. این امر شما را قادر می سازد تا راههای متعددی برای بیان مطلبی که در ذهن دارید پیدا کنید.

همچنان که زندگی می گذرد و ما به عرصه های جدید آن قدم می گذاریم، نوعی تکنیک فردی برای برقراری ارتباط با دیگران بر می گزینیم. کلید طلایی تاثیر گذاری بیشتر این است که انعطاف پذیری خود را افزاش دهید تا قادر شوید پیام خود را آنچنان که مناسب حال مخاطب است به او انتقال دهید.

چند لحظه وقت بگذارید و بر روی حق انتخاب هایی که دارید تمرکز کنید. به عنوان مثال فرض کنید که می خواهید یک اقامتگاه تفریحی را تشریح کنید.

آسمان آبی دریای آرام و دلپذیر که اشعه های نور خورشید بر روی آن طنین انداخته اند. شن های سفید ساحل، رستوران کوچک ساحلی که مردم در حالیکه افتاب سوخته شده اند، اطراف آن نشسته اند و همچنان که با هم صحبت می کنند، لبخند بر روی لبانشان نقش بسته. منظره جزیره از کلبه ها و ساختمان های سفیدی تشکیل شده و از بالای تپه برگ های سبز زیتون قابل مشاهده است.

شايد شما بتوانید گرمای خورشید و شن های ساحل را احساس کنید. زمانیکه پایتان را بر روی شن های ساحل می گذارید، آب به شما خوش آمد می گوید، وقتی هم که از آب بیرون می آیید و به سمت رستوران می روید، اندیشه صرف یک لیوان نوشیدنی خنک به شما آرامش می دهد. بوی انواع کباب هایی که در فضای باز درست میشود، شما را گرسنه کرده و دلتان می خواهد چیزی بخورید.

یا، سکوت ساحل که با رفت و آمد گاه و بی گاه جت اسکی در هم می شکند! زمانیکه به سمت رستوران می روید، صدای صحبت کردن افراد مختلف با لهجه های متفاوت را می شنوید. همچنان که به موزیک گوش می دهید، می توانید به صحبت کردن با دیگران نیز فکر کنید و برای شام برنامه ریزی کنید. پرنده ها صبح ها و بعد از ظهرها آواز می خوانند.

همه این موارد در حال توصیف همان محل و همان تعطیلات هستند. کدام یک از آنها برای شما جذاب تر است؟

یکی از فاکتورهای اساسی در برقراری ارتباط، نحوه ارائه "لغات" مختلف و چیدن آنها در کنار یکدیگر است.

نمی توانیم بگوییم که کدام یک از موارد بالا به طور قطع "بهتر" از سایرین است. حقیقت اینجاست که در مقوله برقراری ارتباط، افراد مختلف را می توان در این گروه ها دسته بندی کرد: "بصری" ، "احساسی" و "شنیداری." به هر حال همه افراد توانایی استفاده از هر سه مورد را دارند، اما همیشه یکی از موارد بر سایرین برتری دارد و از یکی از موارد دیگر به عنوان عامل پشتیبان استفاده می شود. بنابراین زمانیکه اتفاقات مختلف را مرور می کنیم، از یکی از مواردی که برایمان طبیعی تر است استفاده میکنیم. کسی که معمولاً از کانال ارتباط بصری خود استفاده می کند، ما برای به تصویر کشیدن یک مکان رویایی برای سپری کردن تعطیلات، باید از زبانی استفاده کنیم که اشکال و صحنه ها را درذهن او به تصویر بکشد و آنها را قادر کند که محل مورد نظر را در ذهن خود مجسم کنند. به هر حال با هر کسی که می خواهید صحبت کنید باید با زبان خودش با او حرف بزنید. شما فکر می کنید که خودتان به کدام یک از این گروهها تعلق دارید؟

زمانیکه ما قصد صحبت کردن با دیگران را داریم - چه با تیم کاری خود در محل کار چه یک دوست - باید به این امر توجه داشته باشیم که کلیه افراد از فروشنده گرفته تا خریدار، شیوه خاصی برای تجزیه تحلیل اطلاعات دارند. شما زمانیکه می خواهید با آنها به درستی ارتباط برقرار کنید، باید حتماً به شیوه خودشان سر صحبت را باز کنید. به هین دلیل هم هست که در آغاز این گفتار اشاره داشتیم که باید میزان انعطاف پذیری خود را افزایش دهید.

زمانیکه می گوییم "قبل از حرف زدن فکر کنید" شما را به انجام چند ترفند مفید ترغیب می کنیم. در اولین مرحله به مخاطب یا مخاطبین خود فکر کنید. در مورد آنها چه میدانید؟ واکنش آنها نسبت به حرف های شما چیست؟ چقدر از حرف های شما را می توانند درک کنند؟  زمانیکه برای بررسی یک چنین مطالبی وقت بگذارید، می توایند منظور خود را به درستی به دیگران منتقل کنید.

مرحله بعدی این است که در مورد مخاطب خود فکر کرده و ببیند به کدام یک از گروهای بصری، احساسی و شنیداری بستگی دارند. البته انجام این کار زمانیکه طرف مقابل شما تنها یک نفر باشد، ساده تر است . زمانیکه در مقابل گروهی از افراد قرار می گیرید، باید طوری حرف بزنید که با گفته های خود هر سه گروه را تحت پوشش قرار دهید، البته اکثر افرا بصری و شنیداری هستند.

برای اینکه میزان آگاهی خود را از دیگران افزایش دهید، می توایند به دنبال چند "شاخص" اصلی باشید. شاید پاسخ کلی را به شما ندهند، اما می توانند شما را در مسیر مناسب هدایت کنند.

افراد "بصری" معمولاً در حرف های خود از لغات تصویری استفاده می کنند. دایره لغات آنها از رنگ ها، تصاویر و صحنه ها تشکیل شده است. آنها با حرف های خود مناظر و صحنه ها را نقاشی می کنند. آنها همچنین خیلی تندتر صحبت می کنند، سرزنده تر هستند، و حرکات بیانگر بدنی شان بیشتر است و از دستان خود برای تقویت تصاویر استفاده می کنند. حرکات دست آنها از بالای سینه به سمت خارج بیشتر است.

افراد احساسی از حرف های احساسی استفاده می کنند. آنها در این مورد که چه احساسی دارند، صحبت می کنند؛ نیاز دارند که چیزی را در دست بگیرند، احساس آنها در مورد چیزهای ملموس بیشتر است مثلاً یک شیء چقدر نرم یا زبر است، و به طور کلی بیشتر در مورد احساست خود نسبت به چیزهای مختلف صحبت می کنند. آنها کمی آرامتر صحبت می کنند، برای فکر کردن چند لحظه صبر می کنند و به احساسات خود بیش از هر چیز اهمیت می دهند. آنها حرکات بیانگر بدنی زیادی از خود بروز نمی دهند و حرکات دست هایشان بیشتر به سمت داخل است. ممکن است خودشان را با دست هایشان بگیرند و یا چیزی را در دستشان بگیرند.

شنیداری ها از صحبت کردن در مورد مسائل مختلف لذت می برند! آنها معمولاً سؤال های زیادی می پرسند و میخواهند در مورد موضوعات مختلف با هم بحث کنند. آنها  خیلی ریز بین هستند و درکشان کمی مشکل است. آنها گوش هایشان در همه حال تیز است، حرکات بیانگر بدنی شان ریتمیک بوده و بیشتر به دهان، سر و گوش ها توجه دارند.

شاید تا کنون به این نتیجه رسیده باشید که پیش از صحبت کردن باید موارد بسیار زیادی را در نظر بگیرید، اما اگر دقت کنید متوجه خواهید شد که مدت زمان زیادی را در زندگی خود صرف صحبت کردن می کنید و این کار ارزشش را دارد که مهارت های گفتاری خود را ارتقا بخشید. اگر توانایی انجام یک چنین کاری را نداشته باشید، آنوقت مجبور می شوید که همیشه دیگران را محکوم به درک نکردن منظور خود کنید. به هر حال همیشه تقصیر با طرف قمبال نیست. به عنوان فرستنده یک پیام باید مطمئن باشیم که آنرا به درستی به گیرنده انتقا داده ایم. نه تنها باید سطح آنها را در نظر بگیریم و واکنش احتمالی شان را پیش بینی کنیم، بلکه باید به قول معروف طول موجمان را نیز با آنها هماهنگ کنیم. باید همیشه به یادمان باشد ممکن است با فردی که برای او پیغام می فرستیم تنظيم نشده باشيم. با فکر کردن در مورد اولویت های خود می توانیم بفهمیم که کدام شیوه پردازش را محاسبه نکرده ایم. از اینجا به بعد می توانیم بر روی افزایش قابلیت انعطاف پذیری برای استفاده از زبان مناسب برای پوشش ذهنی دیگران استفاده کنیم.

توجه – "مصداق ارتباط، پاسخی است که از طرف مقابل دریافت می کنید"

روشهاي حفظ خونسردي و آرامش

برگرفته از سایت مردمان

همچنان آرام و خونسرد باقی بمانید و سعی کنید که مشکلتان را حل نمایید.

زمانیکه شرایط بر وفق مراد شما پیش نمی رود - اصلاً هم مهم نیست که مشکلتان چقدر هم جزئی باشد - شما چه نوع عکس العملی از خود نشان می دهید؟ آیا به راحتی خونسردی خودتان را از دست می دهید و منفجر می شوید؟ خوب می دانید، این همان حس غیر قابل کنترلی است که باعث می شود شما اختیار احساسات خود را از دست بدهید.

این نوع اضطراب از نظر روانشناسی به دلایل مختلف ضرر و زیان های بیشماری را در بر دارد.  اولاً برای سلامتی عمومی بدن شما خوب نیست، در دراز مدت سبب ایجاد بیماری های قلبی و افسردگی می شود، و در ضمن زمانی هم که نوبت به مسائل کاری و رسیدن به اهداف شخصی می رسد، با وجود یک چنین استرسی قادر نخواهید بود که با همان سرعتی که انتظار دارید به جلو حرکت کنید.

برخی از افراد انگار از شکم مادرشان خونسرد و تودار و متین متولد شده اند. این قبیل افراد کسانی هستند که هیچ گاه خود و اطرافیانشان را منفجر نمی کنند، و اصلاً انگار حس عصبانیت در آنها وجود ندارد (ولی آیا واقعاً گاهی اوقات از این افراد بدتان نمی آید؟) به هر حال ما چه کاری می توانیم انجام دهیم که بیشتر شبیه آنها باشیم؟

اگر یاد بگیرید که چگونه می توانید با مسائل درست برخورد کنید و شیوه های متفاوت حل مسائل را بیاموزید آنوقت می بینید که به یکباره همه چیز در زندگی شما عوض می شود. بر اساس گفته های "ردفورد" و "ویرجینیا ویلیامز" نویسندگان کتاب "تحت کنترل" همه افراد می توانند طرز نشان دادن واکنش های مثبت را به مرور زمان یاد بگیرند و این مسئله یک امر کاملاً اکتسابی است.

برای کنترل خشم و عصبانیت باید پیش از هر چیز نحوه صحیح اندیشیدن را آموزش ببینیم.  اگر زمانیکه می خواهید عکس العمل از خود نشان دهید، کمی صبر کنید و برای چند لحظه به واکنشی که می خواهید انجام دهید فکر کنید، با این کار کنترل بیشتری بر روی زندگیتان خواهید داشت. مشکل چه تحمل یکی از همکارانتان باشد، چه تاخیر در پرواز، فکر کردن و واکنش نشان دادن با در نظر گرفتن عقل و منطق میتواند شما را در زندگی خیلی جلو ببرد. این هم چند تکنیک که به شما کمک کنند تا فاجعه بعدی زندگی خود را کنترل کنید:

شیشه نما

آگاهی باطنی فردی، روشن بینی شما را افزایش داده و به شما کمک می کند تا راحت تر بتوانید خودتان را ببینید. زمانیکه قرار بوده دوستی به شما زنگ بزند، اما خبری از او نمی شود، چه احساسی می کنید؟ به جای اینکه خونسردیتان را از دست بدهید و احساسات منفی را به درون خود راه بدهید، نگاه دقیقتری به شرایط خود بیندازید. شاید به این نتیجه برسید که هیچ چیزی برای عصبانیت و ناراحتی وجود ندارد.

خوگردانی

آیا همیشه منفی بافی می کنید و با دید منفی حرف می زنید؟ پس بهتر است از این کار دست بردارید! مکالمات منفی درونی، شما را به هیچ کجا نخواهند برد. زمانیکه افکار منفی به سراغ شما می آیند سعی کنید فکرتان را به سوی افکار مثبت منحرف کرده و در مورد افرادیکه دوستشان می دارید، یک سفر تفریحی به محلی که به آن علاقه دارید، و یا فعالیتی که از انجام آن لذت می برید، فکر کنید. همچنین انجام تمرین های ریلکسیشن مانند نفس عمیق و مدیتیشن نیز می توانند در این زمینه مفید واقع شوند.

برقراری ارتباط

سفره دلتان را باز کنید و هر چیزی که در سینه تان هست بیرون بریزید. شاید دیگران از نقطه نظرات شما استقبال کنند. برای اینکه حق صحبت کردن بیشتری پیدا کنید، باید یاد بگیرید که در عین حال به حرف های دیگران نیز گوش بدهید. این کار به شما کمک می کند تا بتوانید نظرات و عقاید خود را با دیگران در میان بگذارید.

پویشگر باشید

به جای اینکه بنشینید و به خاطر اتفاقات بدی که در طول روز برایتان پیش آمده، غصه بخورید، بهتر است به راه حل های منطقی برای از میان برداشتن مشکل خود فکر کنید. ابتدا مشکل را برای خود تشریح کنید، یک بار دیگر اهدافتان را در ذهن مرور کنید و به این فکر کنید که از چه راهی می توانید به مقصد برسید. به عنوان مثال اگر صبح ها همیشه دیر در محل کار خود حاضر می شوید، پس تصمیم بگیرید که از فردا 10 دقیقه زودتر از خواب بلند شوید.

هنر ترغیب کردن

افرادی که امروز به مقام های بالایی رسیده اند، در زیر فشارهای زیاد دیروز، کمر خم نکرده اند. آنها با حفظ آرامش و در کمال خونسردی، فقط به راه حل های مشکلات فکر می کردند. به این منظور می توانید از مهارت هایی نظیر اقناع کردن، مدیریت تعارضها، و تقویت توان مدیریتی استفاده کنید.

نه گفتن

هیچ کس دوست ندارد به عنوان یک فرد ساده و گول خور شناخته شود. در عین حال باید مراقب باشید که فرد مقابله گری نیز نباشید. باید یاد بگیرید که 1) خودتان را درگیر کارهایی که دوست ندارید، نکنید و 2) همیشه هم پیشنهاد دیگران را رد نکنید؛ راههای بسیار زیادی وجود دارند که می توانید با استفاده از آنها از موقعیت هایی که نمیخواهید در آنها قرار بگیرید فرار کنید. همه چیز را ساده نگه دارید و با قاطعیت تمام "نه" بگویید.

با دیگران اظهار همدردی کنید

همه افراد به هر حال روزهای بدی را در زندگی خود تجربه می کنند، بنابراین بهتر است شرایط آنها را درک کرده و با آنها اظهار همدلی کنید. این کار ممکن است به شما کمک کند تا بدی های خود را به نقاط مثبت تبدیل کنید؛ و در نهایت همه بدی ها به خاطر شما به وجود نیامده اند.

مديريت ضرب العجل ها

برگرفته از سایت مردمان

توانایی مدیریت مهلت های نهایی در انجام امور کاری می تواند هم در موفقیت کوتاه مدت، و هم در موفقیت بلند مدت شما نقش مهمی را بازی کند. اگر می خواهید اندیشه های خلاق در محیط کاری شما شکوفا شوند، باید این قابلیت را داشته باشید که در مدت زمان معین، کارها را با کیفیت بالایی به اتمام برسانید. باید کارهای خود را طوری تنظیم و برنامه ریزی نمایید که هنگام نزدیک شدن آخرین مهلت کاری، با مشکل خاصی مواجه نشوید. همچنین با انجام این کار می توانید به کارفرمای خود ثابت کنید که کارمند لایق و توانایی هستید. علاوه بر این سایر همکارانتان نیز متوجه شایستگی های شما می شوند و در میان آنها نیز می توانید به محبوبیت دست پیدا کنید.

به این منظور شما باید یک طرح منسجم را با در نظر گرفتن کلیه موارد جانبی تدوین نمایید. با توجه به 5 تکنیکی که در این بخش در اختیار شما قرار می دهیم، انجام این کار برایتان آسان تر خواهد شد.

1- یک مهلت نهایی منطقی را در نظر بگیرید

انتخاب یک مهلت نهایی منطقی، یکی از مهمترین فاکتورهای دست یابی به موفقیت و مدیریت مناسب زمان است. اگر در انجام یک پروژه، وقت کافی در اختیار شما قرار ندهند، در کار خود موفق نخواهید بود و هرگز نمی توانید پروژه کامل شده را در طول زمانی که منطقی به نظر نمی رسد، تحویل دهید. در هنگام مواجهه با یک چنین شرایطی شما می توانید دو عکس العمل متفاوت از خود نشان دهید: یا اینکه به کلی پروژه را رد کنید و یا اینکه از مدیر پروژه تقاضای مدت زمان بیشتری کنید. انجام یک چنین کاری به دیگران نشان می دهد که شما به حرفه خود کاملاً وارد هستید و توانایی مدیریت زمان را نیز دارا می باشید. البته گاهی اوقات هم ممکن است که شما در سمتی نباشید که بتوانید پروژه ای را رد کنید. در این حالت باید با به بهره گیری از گفتار مناسب، از کارفرمای خود مدت زمان بیشتری را برای تکمیل پروژه درخواست کنید. تحت این شرایط باید به کارهای دیگری که در دست انجام دارید نیز نگاهی بیندازید و آنها را بر طبق کارهای جدید اولویت بندی نمایید.

2- پیشاپیش برنامه ریزی کرده و از زمانبندی جلو باشید

این دو نکته را هیچ گاه از ذهن خود دور نکنید: برنامه ریزی مناسب، اجرای برنامه به صورت پایدار. به هر حال در هر شرایطی ممکن است در حین انجام یک پروژه، با موانع از پیش تعیین شده ای روبرو شوید؛ برنامه شما باید آنقدر دقیق و کارآمد باشد که برخورد با یک چنین موانع و مشکلاتی در آن نهفته باشد. به عنوان مثال می توانید از خودتان سوال کنید که آیا پروژه جدید کاری، نیاز به تحقیق و بررسی دارد و یا نیازمند نوشتجات فراوان است؟ به کدام مباحث و شرایط باید توجه بیشتری مبذول نمود؟ زمانیکه در گذشته پروژه هایی نظیر آنچه امروز بر روی آن مشغول به کار هستم را انجام می دادم، با چه مشکلاتی مواجه شدم؟ و ... تلاش برای پیش بینی راهی که در آن قدم نهاده اید و اینکه چه اتفاقاتی ممکن است در چند روز آینده پیرامون مسائل کاری برایتان اتفاق افتد، کمک شایان ذکری به مدیریت زمان می کند. این امر پروسه کاری شما را راحت تر کرده و اعتماد به نفسی را که لازم دارید تا بتوانید به واسطه آن کارها را در زمان مقرر انجام دهید، به شما می دهد.

3- یک زمان مقرر ثانوی در ذهن خود تعیین کرده و بر طبق آن کار کنید

لازم نیست حتماً مطابق تاریخ هایی که در دستور جلسه قرار گرفته یا در برنامه زمانبدی تلفن خود ذخیره کرده اید، عمل کنید. این اصول را در هم بشکنید تا زندگی ساده تری برای خود ایجاد کنید. یک تاریخ انتزاعی برای تحویل پروژه ها در نظر بگیرید و بر طبق آن تاریخ، کارهایتان را هماهنگ کنید. در طول روز می توانید چند ساعت را نیز صرف انجام کارهای خارج از پروژه کنید. اگر هم سرتان خیلی شلوغ است، می توانید در طول روز 30 دقیقه را به انجام سایر کارهایتان اختصاص دهید. در طول این نیم ساعت به خودتان بگویید که الان زمانی است که من باید بدون وجود هیچ گونه حواسپرتی از قبیل پاسخ دادن به تلفن و ..  فقط بر روی کاری که در دست انجام دارم تمرکز کنم. با انجام این کار میزان خلاقیت فردی شما نیز تا حد بسیار زیادی افزایش پیدا می کند. یک لیست از کلیه کارهایی که در طول یک روز ملزم به انجام آنها هستید تهیه کنید و کل پروژه را به بخش های کوچک تری که قابل اجرا هستند، تقسیم کنید پس از انجام هر مورد یک تیک در مقابل آن در لیست اصلی خود بزنید. این کار به شما کمک می کند که در یک زمان معین تنها بر روی انجام یک کار مشخص تمرکز کنید و قابلیت های فردیتان را افزایش دهید.

4- از منابع موجود استفاده بهینه کنید

همانطور که می دانید "هیچ کس کامل نیست"  این امر به ویژه در مورد مسائل کاری مصداق پیدا می کند. جلو بروید و از منابع تکنولوژیک و نیروی انسانی که در اختیارتان قرار دارد، استفاده کنید. لازم نیست که در رنج و تنهایی همه کارها را به شخصه انجام دهید. تکنولوژی و نیروی انسانی که در محیط کار شما یافت می شود، می تواند و باید به شما در پیشبرد اهدافتان کمک کند. از طریق تجربه (و کمی هم حس فردی) به راحتی می توانید تشخیص دهید که چه نوع تکنولوژی، و کدام دست از افراد، برای انجام امور مربوط به پروژه شما مفید هستند.

5- اطلاعات خود را به روز کنید و با سرپرست خود در تماس باشید

خودتان را در حالیکه یک پروژه طاقت فرسا را پس از هفته ها کار بدون وقفه انجام داده اید، تجسم کنید، بعد هم تصور کنید که سرپرست شما هفته ها قبل از اتمام پروژه، یک سری تغییرات اساسی در آن ایجاد نموده و شما هم بدون توجه به آن، کار خود را ادامه داده اید...! این مثال به راحتی می تواند اهمیت ارتباط با کارفرما و سرپرست بخش را برای شما روشن کند. اگر همواره با همکاران خود در ارتباط باشید و به سرعت متوجه تغییرات احتمالی شوید، قادر خواهید بود که کار خود را با صحت بیشتری به پایان برسانید. هیچ چیز بدتر از این نیست که متوجه شوید مدت زیادی، وقت و انرژی خود را صرف کاری کرده اید که هیچ ارزشی نداشته است.

سازمان دهی ضرب العجل ها

سعی کنید تا آنجاییکه می توانید هیچ کاری را به بعداً محول نکنید، چون ممکن است زمان تحویل پروژه فرا برسد ولی این "بعداً" شما هنوز از راه نرسیده باشد. "زمان" یک کارفرمای سختگیر و بی گذشت است. یادگیری مدیریت و تلاقی با مهلت های نهایی، یک روش ساده و در عین حال موثر برای انجام مسئولیت ها و باقی ماندن در راس امور کاری است.

بازتابگرايي - كليد درك فردي

برگرفته از سایت مردمان

مـن بـه تازگی کتابی تـحت عنـوان "زنـدگـی آیـنه ای فردی
اسـت" را در یکــی از بـخش های فروشگاهی که مـخـتـص
مبارزه با استرس بود،پیدا کردم. قبلاً هم مطالب مشابهی
پیرامون این مسئله به گـوشـم خـورده بـود، امـا شـنـاخـت
صـحیحی از مفهوم واقعی آن نداشتم. در حقیقت مـتـوجه
نبودم که درک فردی تا چه اندازه میتواند در زندگی تک تک
افراد تاثیر گذار باشد.

در حال حاضر اعتقاد من بر این است که 2 نـوع مخـتـلف از
ایـن نوع بــازتابگرایی وجود دارد. یکی از آنها درست زمانی
ایجاد می شود که طرف مقابل دقیـقـاً احساسات و افکاری
مشابه آنچه در ذهن شما وجود دارد را انــعکاس می دهد.
بـه عـنـوان مثال از جانب کارفــرمای خود رنجیـده شده اید،
بنابراین دوستانی را در محل کار خود پیدا می کنید که آنها
هم دقیقاً احساسی مشابه شما داشته باشند و سپس با قرار گرفتن در کنار یکدیگر خودتان را تخلیه احساسی می کنید. گاهی اوقات در این مواقع از ضرب المثل هایی نظیر "آب دنبال گودال می گردد" و یا "کبوتر با کبوتر، باز با باز" هم استفاده می شود. زمانیکه اعتقاد ثابتی نسبت به مسئله مشخصی دارید، کسانی را پیدا می کنید که عیناً همان احساس قلبی شما را منعکس می کنند. این بازتابگرایی نوعی است که بیشتر ما تا حدودی با آن آشنایی بیشتری داریم.

نوع دیگری از بازتابگرایی نیز وجود دارد که به عقیده من قدری جالب تر است. این نوع انعکاس زمانی پدید می آید که مردم دقیقاً رفتار و حرکات شخصی شما را به خودتان تحویل می دهند. اعتقاداتی که شاید شما خودتان هم نمی دانید که دارای آنها هستید. ممکن است از این طریق بتوانید خودتان را بهتر بشناسید طوری که قبلاً اصلاً تصورش را هم نمی کردید. با درک این نوع انعکاس، احساس نمی کنید که دیگران دقیقاً مانند شما احساس می کنند، بلکه تصور می نماييد که رفتار آنها با شما همانطوری است که خودتان به آنها القا میکنید.
بنابراین اگر به عنوان مثال می بینید که دیگران همیشه به هنگام ملاقات با شما دیر می کنند، ارتباطتان با افراد مختلف به بن بست بر خورد می کند، و دیگران همواره در حال تحقیر کردنتان هستند، شاید لازم باشد تا از خودتان بپرسید: "من در مورد خودم چه احساسی دارم؟"

نمونه عینی بازتابگرایی در زندگی فردی

در این قسمت مثالی از زندگی خودم را برایتان بیان می کنم. در طول یک روز، سومین ایمیلی بود که در آن می خواندم انسان خودخواه و خود محوری هستم. دوستانم معتقد بودند که من تصور می کنم تنها کسی هستم که روی کره زمین حق انتخاب دارم. اول خیلی ناراحت شدم و تنها فکری که به ذهنم رسید این بود که آنها در اشتباه هستند.

پس از گذشت مدت زمانی توانستم تا حدودی بر احساسات منفی خود غلبه کنم و کمی عاقلانه تر با مسئله برخورد نمایم. از خودم پرسیدم که آیا یک چنین نظری در مورد من صحت دارد یا خیر؟ باید اعتراف می کردم که گاهی خود محور می شدم، اما کل مشکل در این امر خلاصه نمی شد. بعد به این مطلب فکر کردم که دیگران چگونه قصد دارند تا مرا برای انجام کاری که به آن هیچ تمایلی ندارم، متقاعد کنند. من بعضی مواقع به دوستانم "نه" می گفتم و آنها هم فوراً قصد داشتند تا نظر مرا عوض کنند، اما باز هم احساس می کردم که موضوع به این سادگی ها هم نیست.

قدری که به قضیه دقیق تر شدم به این نتیجه رسیدم که در تمام روابط قبلی خود نیز با یک چنین مشکلی مواجه بودم، هیچ کس برای من وقت نداشت و همیشه مجبور بودم خودم را با برنامه زندگی آنها وفق دهم. نمی دانم چرا هر کسی که با من ارتباط برقرار می کرد، زندگی پر مشغله ای داشت و نمی توانست آنطور که باید و شاید برای من وقت بگذارد. کار، دوستان، خانواده و ... همیشه یک چنین اتفاقی برای من می افتاد؛ البته شاید تا آن زمان به این مسئله دقت نکرده بودم. تصورش هم می توانست مرا ناراحت کند، اما دلم می خواست تا دلیل واقعی آن را پیدا کنم.

زمانی چشم هایم باز شدند که به این نتیجه رسیدم : "من خودم برای زمانبدی زندگی خودم ارزش قائل نیستم." در شرایطی که من برای زمان بندی زندگی خودم ارزش قائل نبودم، چگونه می توانستم از دیگران انتظار داشته باشم که به برنامه زمانی من اهمیت بدهند؟ حتی با بیان عبارات زیر با زبان بی زبانی به آنها می گفتم که وقتم برایم ارزشی ندارد:

• "می دانم که سر تو خیلی شلوغ شده، هر موقع که  تو وقت داشته باشی ...."
• " من می توانم برنامه ام را با برنامه تو هماهنگ کنم."

خودم به آنها می گفتم که ارزش ندارم برایم وقت بگذارند و به آنها اطمینان خاطر میدادم که نیازی نیست در این مورد هیچ گونه تلاشی هم کنند. اگر وقت داشتند، خوب می توانستند من را ببینند، اما اگر به اندازه کافی هم وقت نداشتند، باز هم لازم نبود هیچ تلاشی برای خالی کردن زمانی برای من کنند. افراد مقابل دقیقاً ایده من نسبت به خودم را بازتاب می دادند. ایده ای که من خودم به شخصه تا مدت ها از آن بی خبر بودم. می توانم با جرات بگویم که با کسب این تجربه زندگی ام به طور کلی تغییر پیدا کرد.

زمانیکه از این مشکل آگاه شدم، احساس کردم که عکس العمل افراد نیز در مقابل من کم کم در حال تغییر است. واقعاً عجیب بود؛ چرا که حتی آگاهی از این موضوع توانسته بود تغییرات شگرفی را در نحوه برقراری ارتباطاتم ایجاد کند. همچنین تعامل دیگران با من نیز دستخوش تغییرات محسوسی شده بود.

همانطور که تجربه من نشان می دهد، همیشه تشخیص کاستی های شخصی چندان هم ساده نیست. گاهی اوقات برای اینکه کاملاً متوجه شوید که دور و اطرافتان چه اتفاقی می افتد، باید نگاهی موشکافانه به انعکاس رفتار خود در اطرافیان داشته باشید. زمانیکه به درک مقتضی دست پیدا کردید، درست مثل این است که یک هدیه الهی به شما عطا شده. زمانیکه متوجه مشکل شدید، می توانید آنرا زیر سؤال برده و روی آن کار کنید و اجازه ندهید تا آن مشکل بر عیله شما کاری انجام دهد.

تعيين هدف، ايجاد تغيير، و موفقيت!

برگرفته از  سایت مردمان

تحقیقات به ما نشان می دهد که فقط %3 از مردم برای خود هدف تعیین می کنند و این افراد هم معمولاً جزء ثروتمندترین افراد هستند. اما چرا باید این آمار اینقدر پایین باشد؟ دلایل مختلفی برای آن وجود دارد اما دلیل که ما می خواهیم به آن بپردازیم، این است که مردم معمولاً نمی دانند که چطور باید اینکار را انجام دهند یعنی نمی دانند چطور باید برای خود هدف تعیین کنند.

جالب توجه نیست؟ ما 12سال بچه ها را به مدرسه می فرستیم که دیپلم بگیرند. خیلی از آنها بعد از گرفتن دیپلم به دانشگاه راه پیدا می کنند. ما خیلی از اصول مهم مثل تاریخ، اقتصاد، ادبیات، علوم، و از این قبیل را به آنها آموزش می دهیم، اما از یک مهارت بسیار مهم غافل می شویم: تعیین هدف. ما به خاطر کسب نمره بالا به آنها جایزه می دهیم و تشویقشان می کنیم که وارد دنیای مملو از علم و دانش شوند، اما آمادگی لازم برای رسیدن به آن زندگی که می خواهند را به آنها نمی دهیم.

و برای برطرف کردن این نیاز، گذراندن یک ترم دانشگاهی یا حتی یک نصفه ترم کافی است تا به آموزش این مسئله اختصاص داده شود. به نظر نمی رسد که بتوانیم سیستم آموزشی را به همین راحتی تغییر دهیم، اما این دلیل نمی شود که دست از آموزش شما هم برداریم.

من مطمئنم که هدف یابی به شما کمک می کند راحت تر به نتیجه دلخواهتان برسید و آنچه که از زندگی می خواهید را به دست آورید. چه عادت به تعیین هدف داشته باشید، چه قبلاً اینکار را انجام می داده اید و الان دیگر حوصله آن را ندارید و چه تابه حال برای خود هدف تعیین نکرده باشید، آموزش هایی که به شما ارائه می کنیم کمک می کند تا زندگی بهتری برای خود بسازید.

درس 1:  رویاپردازی کنید...کاغذی سفید جلوي رویتان قرار دهید و همینطور که اجازه می دهید تخیلاتتان به هر کجا که میخواهد پرواز کند، هرچه به فکرتان می آید روی کاغذ بنویسید. خیلی از ما آدم بزرگها توانایی خیالپردازی را از دست داده ایم و این مایه تاسف است. با خیالپردازی می توانید هنوز به آینده امیدوار باشید و هرکجا امید باشد، موفقیت هم هست. خوب پس تکلیف این هفته تان خیالپردازی است. می خواهم بتوانید یک لیست خوب از ایده های مختلف جمع کنید. لیست شما باید حداقل شامل 25 ایده نشات گرفته از تخیلتان باشد، درمورد اینکه می خواهید چه بکنید یا چه داشته باشید.

درس 2:  بعد از تکمیل لیستتان ، 24 تا 48 ساعت صبر کنید بعد هر آیتم موجود در لیست را خوانده و از خود بپرسید چرا؟ اگر نتوانستید در یک جمله بیان کنید که چرا چنین خیالی داشته اید و چرا می خواهید به آن برسید، پس دیگر آن ایده یک خیال نخواهد بود و نمی تواند برای شما هدف باشد. روی این ایده ها خط بکشید.

درس 3:سؤالات زیر را برای تک تک ایده هایی که هفته پیش روی کاغذ آوردید از خود بپرسید.

1. آیا این واقعاً هدف من است؟

2. آیا برای همه افرادی که در این هدف دخیل هستند، عادلانه و منصفانه است؟

3. آیا با اهداف دیگر من تطابق دارد؟

4. آیا از نظر احساس می توانم متعهد شوم که این هدف را به انجام برسانم؟

5. آیا می توانم خودم را تصور کنم که به این هدف رسیده باشم؟

باید بتوانید برای هر هدف به همه این 5 سؤال پاسخ مثبت بدهید، درغیر اینصورت روی آن اهداف هم خط بکشید.

به این نکات کمی فکر کنید: آیا این واقعاً هدف خود من است یا کسان دیگری میخواهند من به این هدف برسم؟ آیا این هدف کار صحیح و درستی است؟ آیا رسیدن به این هدف من را از رسیدن به اهداف دیگرم باز می دارد؟ دست یافتن به اهداف معمولاً کار دشواری است. آیا مطمئن هستید که می توانید متعهد شوید که به این هدف برسید؟ اگر نمی توانید خودتان را تصور کنید که به این هدف رسیده اید، پس به احتمال زیاد توانایی رسیدن به آن را نخواهید داشت.

این هفته به سؤالات بالا فکر کنید و سعی کنید به آنها پاسخ بدهید. وقتی کارتان در این مرحله نیز تمام شد احتمالاً لیستتان خیلی کوچکتر از اول شده است. اشکالی ندارد چون شما کم کم به تشخیص هدفی که توانایی رسیدن به آن را داشته باشید نزدیکتر می شوید.

درس 4:  این چند سؤال را برای هرکدام از اهدافی که روی کاغذتان باقی مانده از خود بپرسید.

آیا رسیدن به این هدف.......

1. من را خوشبخت تر می کند؟

2. من را سلامت تر می کند؟

3. من را ثروتمند تر می کند؟

4. باعث می شود دوستان بیشتری پیدا کنم؟

5. به من آرامش فکر می دهد؟

6. من را مطمئن و استوارتر می کند؟

7. روابط من را با دیگران ارتقا می دهد؟

اگر نتوانستید حداقل به یک سؤال از این پرسشها برای هر هدف پاسخ مثبت بدهید، آن هدف را از لیستتان حذف کنید. موقع پاسخ دادن به این سؤالها حتماً خانواده تان را هم در نظر داشته باشید. و لذت را با خوشبختی اشتباه نگیرید.

درس 5:  بعد از پرسیدن سؤالاتی که در قسمت 4 گفته شد مطمئناً چند مورد از اهدافتان حذف خواهند شد. در واقع اینها هدف واقعی برای شما نبوده اند. اینها فقط افکار و امیال شما در این برهه از زمان بوده اند.

اهداف باقیمانده را به سه دسته جداگانه تقسیم کنید: کوتاه مدت (مدت زمان لازم برای رسیدن به آن هدف یک ماه  یا کمتر باشد)، متوسط (مدت زمان لازم برای رسیدن به آن هدف یک ماه تا یک سال باشد) و دراز مدت (مدت زمان لازم برای رسیدن به آن هدف بیش از یک سال باشد).

اینکار به شما کمک می کند تا بتوانید اهداف کوتاه مدت خود را از اهداف مربوط به آینده جدا کنید.

یادتان باشد: بعضی از اهدافتان باید آنقدر بزرگ باشد که باعث شود توانایی هایتان را ارتقاء دهید. بعضی از اهداف باید در دراز مدت حاصل شود که شور و شوق شما را حفظ کرده و ناکامی هایتان را از اهداف کوتاه مدت کاهش دهد. بعضی از اهداف باید کوچک باشد تا شما را منظم کند. بعضی از اهداف (مثل کاهش وزن، موفقیت در فروش، تحصیلات و از این قبیل) نیاز به تحلیل و مشاوره دارد تا ببینید در حال حاضر در چه وضعیتی هستید و به کجا میخواهید برسید.

درس 6 و درس آخر: بعد از تقسیم اهداف کلی، مطمئناً هدف های جزئی نیز خواهد بود که برای رسیدن به آن اهداف لازم است. این اهداف را نیز روی کاغذ آورده و دسته بندی کنید.

حتماً از روی روند جدول اهداف برای رسیدن به اهدافتان پیش روید. خودتان می توانید انتخاب کنید. ممکن است نتوانید در یک زمان روی همه اهدافتان باهم کار کنید. پس اگر تا پایان سال وقت برای کار کردن روی یک یا دو مورد از اهدافتان را دارید، عجله نکنید. تلاشتان را بیشتر کنید اما کاری نکنید که وقت رسیدن به هیچکدام از این اهداف را پیدا نکنید و همه را نیمه تمام رها کنید.

وقتی اهدافتان را تعیین کردید و فعالیت های لازم برای رسیدن به هر کدام از آنها را نیز مشخص کردید، کمی از نگرانی هایتان کم خواهد شد. مطمئن باشید خیلی بیشتر از هم سن و سالان خود برای آینده برنامه ریزی کرده اید. پس خوشا به حالتان.

همه چهار تا همسر دارن

برگرفته از سایت کاریزما مشاور

روزی ، روزگاری پادشاهی 4 همسر داشت. ...

او عاشق و شیفته همسر چهارمش بود. با دقت و ظرافت خاصی با او رفتار می کرد و او را با جامه های گران قیمت و فاخر می آراست و به او از بهترین ها هدیه میکرد. همسر سومش را نیز بسیار دوست می داشت و به خاطر داشتنش به پادشاه همسایه فخر فروشی می کرد. اما همیشه می ترسید که مبادا او را ترک کند و نزد دیگری رود. همسر دومش زنی قابل اعتماد، مهربان، صبور و محتاط بود. هر گاه که این پادشاه با مشکلی مواجه می شد، فقط به او اعتماد می کرد و او نیز همسرش را در این مورد کمک می کرد. همسر اول پادشاه، شریکی وفادار و صادق بود که سهم بزرگی در حفظ و نگهداری ثروت و حکومت همسرش داشت. او پادشاه را از صمیم قلب دوست می داشت، اما پادشاه به ندرت متوجه این موضوع می شد .
روزی پادشاه احساس بیماری کرد و خیلی زود دریافت که فرصت زیادی ندارد. او به زندگی پر تجملش می اندیشید و در عجب بود و با خود میگفت " من 4 همسر دارم ، اما الان که در حال مرگ هستم ، تنها مانده ام ."
بنابراین به همسر چهارمش رجوع کرد و به او گفت" من از همه بیشتر عاشق تو بوده ام. تو را صاحب لباسهای فاخر کرده ام و بیشترین توجه من نسبت به تو بوده است. اکنون من در حال مرگ هستم، آیا با من همراه میشوی؟ " او جواب داد "به هیچ وجه !" و در حالی که چیز دیگری میگفت از کنار او گذشت. جوابش همچون کاردی در قلب پادشاه فرو رفت. پادشاه غمگین، از همسر سوم سئوال کرد و به او گفت "در تمام طول زندگی به تو عشق ورزیده ام، اما حالا در حال مرگ هستم. آیا تو با من همراه میشوی؟" او جواب داد " نه، زندگی خیلی خوب است و من بعد از مرگ تو دوباره ازدواج خواهم کرد ." قلب پادشاه فرو ریخت و بدنش سرد شد. بعد به سوی همسر دومش رفت و گفت " من همیشه برای کمک نزد تو می آمدم و تو همیشه کنارم بودی. اکنون در حال مرگ هستم. آیا تو همراه من می آیی؟ او گفت " متأ سفم! در این مورد نمیتوانم کمکی به تو بکنم، حداکثر کاری که بتوانم انجام دهم این است که تا سر مزار همراهت بیایم ". جواب او همچون گلوله هایی از آتش پادشاه را ویران کرد. ناگهان صدایی او را خواند، "من با تو خواهم آمد، همراهت هستم، فرقی نمی کند به کجا روی، با تو می آیم ." پادشاه نگاهی انداخت، همسر اولش بود ! او به علت عدم توجه پادشاه و سوءتغذیه، بسیار نحیف شده بود. پادشاه با اندوهی فراوان گفت: ای کاش زمانی که فرصت بود به تو بیشتر توجه می کردم .
در حقیقت، همه ما در زندگی کاری خویش 4 همسر داریم . همسر چهارم ما سازمان ما است. بدون توجه به این که تا چه حد برایش زمان و امکانات صرف کرده ایم و به او پرداخته ایم، هنگام ترک سازمان و یا محل خدمت، ما را تنها می گذارد . همسر سوم ما، موقعیت ما است که بعد از ما به دیگران انتقال می یابد . همسر دوم ما، همکاران هستند . فرقی نمی کند چقدر با هم بوده ایم، بیشترین کاری که می توانند انجام دهند این است که ما را تا محل بعدی همراهی کنند . همسر اول ما عملکرد ما است. اغلب به دنبال ثروت، قدرت و خوشی از آن غفلت مینماییم. در صورتی که تنها کسی است که همه جا همراهمان است .
همین حالا احیاءش کنید، بهبودش ببخشید و مراقبش باشید.