1- در انجام كارها روي شيوهاي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاهتر و بهتري شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين ميشود، ميتوان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
3- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.
4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
6- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
7- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
8- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
9- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهرهوري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
11- مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفتهايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوشسليقه نيز هست و همانگونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت ميدهد.
12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.
16- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.
17- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بياساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.
18- با شروع به موقع جلسات، وقتشناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
19- براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.
20- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذير باشيد.
22- با بيتوجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بيارزش نكنيد.
23- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نميشود.
24- براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.
25- نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.
26- خواستههاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفهاي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.
27- از هر كس، مطابق دانش و تجربهاش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
28- وظايف كارمندان را متناسب با تواناييهاي فيزيكي و حرفهاي آنان تعيين كنيد.
29- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.
30- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحرانزدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيشبيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.
31- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي ميكند، پرهيز كنيد.
32- انتقامجو نباشيد.
33- زمان پيادهسازي تصميمگيريها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبهرو شود.
34- در مورد چيزي كه نميدانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نميدانم، هراسي نداشته باشيد.
35- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.
36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.
37- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفتوگو بپردازند.
38- حرفهايترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد.
39- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد.
40- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما ميافزايد.
41- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفتانگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليتپذيري ميدهد.
42- سامانهاي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي ميكنيد.
43- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت ميشود.
44- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفتوگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.
45- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.
46- در كمك رسانيهاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.
47- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.
48- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.
49- مسئوليتپذير باشيد.
50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.
51- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.
52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحتتر از پيدا كردن چارهاي براي تغيير آنچه عنوان شده ميباشد.
53- وقتي ميخواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.
54- علت شكستهاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكرار آن جلوگيري كنيد.
55- با بياهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بيارزش نكنيد.
56- با انجام ورزشهاي فكري، قابليتهاي ذهني خود را تقويت كنيد.
57- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كارياش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.
58- با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد.
59- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بيكفايت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بيعدالتي انگيزه خود را از دست ميدهند.
60- دانش حرفهاي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفهاي حاضر جواب باشيد.
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تستهاي مقرر شده، تستهايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه به كار ميگماريد، تنبل نيست! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر مي كنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.
63- وقتي عصباني هستيد، درباره ديگران تصميمگيري نكنيد.
64- هميشه وقتشناس باشيد. براي حضور به موقع، ميتوانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.
65- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين ميرود.
66- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايدههاي درخشاني روبهرو شويد.
67- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.
68- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.
69- به شايعات بياساس بيتوجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهنبيني قضاوت نكنيد.
70- خشكي جلسات طولاني را با شوخطبعي قابل تحمل كنيد.
71- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.
72- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامهرسانها احترام قائل شويد.
73- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.
74- در موقع امضا كردن نامهها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.
75- خوشژست و خوشبيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.
76- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
78- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعدههاي بياساس فريب ندهيد.
79- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.
80- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نميكاهد.
81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.
82- امين و رازدار افراد باشيد.
83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بيتعصب خطاهاي خود را بپذيريد.
84- با عبارات كنايهآميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.
85- با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفهجويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.
86- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليلهاي گزارشات مالي سازمان باشيد.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.
89- تا صحت و سقم مسألهاي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.
90- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.
91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه ميخوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.
92- انعطافپذير باشيد.
93- بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.
94- نسبت به قول خود پايبند باشيد.
95- در موقعيتهاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- براي حرف زدن زيباترين و خوشآهنگترين الفاظ را انتخاب كنيد.
97- ريسكپذير باشيد.
98- نحوه استفاده از نرمافزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.
99- براي ثبت ايدههاي درخشاني كه ناگهان به ذهن ميرسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.
100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه ميشود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.
101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.
102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.
103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش ميآيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.
104- در مصاحبه استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامهاي پربار به همراه دارد.
105- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهرهمند شوند.
106- زمان دقيق پيادهسازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبهرو شود.
107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفتهترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.
108- زبدهترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليتهاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.
109- به منظور جلوگيري از تكروي و رقابتهاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.
110- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشهدار كردن شخصيت حرفهاي شما پيامدي ندارد.
111- عملكرد افراد را در زمان اضافهكاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافهكاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت ميپردازند، جلوگيري شود.
112- از نگارش واژهاي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كردهايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.
113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت ميكنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.
114- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.
115- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.
116- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حسابها اقدام ميكنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نميافتد. چون تأخير در پرداختها به اعتبار مالي شما لطمه جبرانناپذيري وارد ميكند.
118- عيبجو و بهانهگير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار ميتواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.
120- برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر ميخواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.
121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.
122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.
123- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيدهايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريههاي تخصصي آبونه كنيد.
125- هيچكس را دست كم نگيريد.
126- حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.
127- اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نميدانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. ميتوانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.
128- آرام و شمرده صحبت كنيد.
129- زماني كه از كسي اشتباهي سر ميزند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.
130- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.
131- هر از چند گاهي جلسهاي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامههاي آنان مطمئن شويد.
132- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشدهايد بيمحابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.
133- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفهجويي و پايين آوردن هزينهها پيدا كنند.
134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.
135- با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.
136- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.
137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.
138- مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نميرود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.
139- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.
140- حس ششم خود را ناديده نگيريد.
141- هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران.
142- براي هر بخش، يك جعبه كمكهاي اوليه تهيه كنيد.
143- اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.
144- راحتترين مبلمان و چشمنوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.
145- پنجرهها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهرهمند شوند. گاهي وزش يك نسيم ميتواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.
146-از انجام هر جابهجايي براي نيروي انساني در محيط كار، نميتوان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابهجايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان ميشود.
147- مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پيادهسازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.
148- سرمايههاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتي فرصتي براي استفاده از اين آموختهها دست ندهد، خيلي زود به ورطه فراموشي سپرده ميشود و هرگز تبديل به يك مهارت نميشود.
149- بيطرفانه راجع به مسائل تصميمگيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند.
150- با هر نوع بيانضباطي مبارزه كنيد.
151- روز خود را با خوردن صبحانهاي مقوي آغاز كنيد.
152- از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد.
153- حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد.
154- جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد.
155- در برخي از برنامهريزيها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليتپذيري افراد افزايش يابد.
156- از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبهرو ميشوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.
157- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفتوگو بپردازيد.
158- با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.
159- اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل ميكنند و قادر خواهند بود مسئوليتهايي كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجام برسانند.
160- مشوق و ترويجدهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابتهاي ناسالم شود.
نوشته شده توسط محمد طاهري در شنبه سیزدهم آبان 1385 ساعت 10:26 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
برگرفته از : http://www.shabakeh-mag.com/Articles/Show.aspx?n=1002254
اشاره :
آيا واقعاً هر شركتي كه در پيكره سازمان خود دست به استقرار سيستمهاي اطلاعاتي كامپيوتري بزند، لزوماً يك سازمان موفق و مدرن شناخته ميشود؟
|
از سالها پيش تاكنون بسياري از سازمانها و شركتهاي دولتي و غيردولتي عزم خود را براي استفاده از سيستمهاي اتوماسيون اداري نشان دادهاند. انقلاب صنعتي و پس از آن انقلابي كه با نام فناوري اطلاعات خود را به جامعه انساني تحميل نمود، جاي درنگي را براي اين سازمانها در رساندن خود به قطار استفاده از مزاياي فناوري اطلاعات باقي نگذاشت. قاعدتاً سازمانهايي كه مشتريان بيشتري داشتند، زودتر از بقيه ضرورت استفاده از اين فناوري را درك كردند و به سوي آن شتافتند. شايد سازمانهايي كه متولي خدمات عمومي شهري بودند، اولين نهادهايي باشند كه نفس اين موضوع را پذيرفتند و تلاش نمودند بنيان خود را براساس آن پايهريزي نمايند. سازمانهايي كه متصدي خدماتي چون مخابرات، برق، آب يا امثال آن بودند، راهحل برآمدن از پسِ مشكلات مربوط به انبوه مشتريان و حساب و كتابهاي مالي مربوط به آنها را در دستيابي به فناوري اطلاعات يافتند.
بانكها و مؤسسات مالي نيز كه حجم ثبت فرايندهاي مالي و يافتن آنها در زمان لازم، تمام توان و نيروي انسانيشان را اشغال كرده بود و حتي فضاي زيادي از مكان فيزيكي فعاليتشان را جهت بايگاني، بهخود اختصاص داده بود دريافتند كه راهحل فائق آمدن بر اين نوع معضلات، كوچ به سوي فناوري جديدي است كه ميتواند اطلاعات مورد نياز و فرايندهاي تجاريشان را در ظرف چند ثانيه روي رسانه كوچك و كم حجمي ذخيره و بازيابي كند.
بنابراين با اين كار به دو هدف خود، يعني رفع مشكل سنتي زمان و مكان در مراودات روزمره سازمان دست يافتند. اما اين انتهاي داستان نبود؛ چرا كه بسياري از مؤسسات اداري يا تجاري ديگر نيز با گسترش روزافزون نيروها و منابع مورد استفاده خود، نياز به داشتن سيستمهاي اطلاعاتي را دريافتند. از سوي ديگر با گسترش علوم و فنون مربوط به اين حوزه در داخل كشور، داشتن سيستمهاي اطلاعاتي نه تنها براي ثبت خودكار و سريع اطلاعات، بلكه براي هدف مهمتري چون تجزيه و تحليل اطلاعات به وسيله گزارشها و آمارهاي ارائه شده توسط سيستم، نيز مسجل شد.
بدينسبب ميل به استفاده از اين سيستمها كمكم در شركتها و بنگاههاي تجاري كوچك نيز افزايش يافت. بهطوري كه امروزه هيچ مؤسسه يا نهادي را بدون داشتن سيستمهاي اطلاعاتي كامپيوتري، يك مؤسسه موفق و مدرن قلمداد نميكنيم. اما آيا واقعاً هر شركتي كه در پيكره سازمان خود دست به استقرار اين سيستمها بزند، لزوماً يك سازمان موفق و مدرن شناخته ميشود؟ به نظر من جواب كاملاً منفي است.
در واقع از اين نظر سازمانها را ميتوان به سه دسته تقسيم كرد: دسته اول سازمانهايي كه نياز به داشتن سيستم را درك كردهاند، اما به دليلي قادر به برپايي آن در سازمان خود نيستند. دوم آنهايي كه به ضرب و زور جو حاكم بر روابطشان با محيط خارج، برخلاف ميل و آگاهي باطني خود مجبور به پذيرش سيستم در سازمان شدهاند و دسته سوم آنهايي كه به هر دليل به سيستم روي آوردهاند و در كارشان هم به هر شكل موفق بودهاند.
بنابراين دو دسته اول را ميتوان به نوعي جزء سازمانهاي سيستمناپذير به حساب آورد كه شايد حتي بهرغم تمايل يا تعاملشان با سيستم، هنوز نتوانستهاند به استفاده مطلوب از آن دست يابند. از آنجا كه امروزه كمتر فردي را ميتوان يافت كه با كامپيوتر و مسائل مربوط به آن ناآشنا باشد، دليل سيستمناپذيري سازمانها را ميتوان در عامل ديگري جستوجو كرد. به نظر من مهمترين عاملي كه در رسيدنِ شركتها به موقعيت بهرهبرداري مناسب از سيستم نقش بازدارنده دارد، انضباط اداري است كه مسئول مستقيم آن هم <مدير سازمان> است!
اجازه دهيد مسئله را كمي سادهتر كنيم. زماني كه كسي از حساب و كتاب سررشتهاي ندارد، يا از اهميت آن ناآگاه است، استفاده از چرتكه، دفتر و قلم، يا ماشينحساب كه ابزارهاي حساب و كتاب هستند هم برايش چندان تفاوتي ندارد؛ چرا كه اين ابزارها براي رسيدن به هدفي مؤثرند كه اصولاً اين شخص ميانهاي با آن ندارد. همين مسئله در سطح يك سازمان بزرگتر نيز قابل تعميم است.
يك سيستم كامپيوتري زماني ميتواند راهگشاي يك سازمان باشد كه آن سازمان حداقل از لحاظ ساختار سنتي و به قولي <سيستم دستي> مشكلي نداشته باشد. اگر وظيفه و اختيارات افراد شاغل در سازمان به درستي به آنها تفهيم نشده باشد يا روابط ميان آنها و كارهاي روزمره يا امور خاص از آغاز تا پايان به درستي توسط مديريت تبيين نشده باشد، هيچگاه آن سازمان به نظم و ساختار منظم و سيستمي نزديك نميشود.
حتي بسياري از شركتهايي كه با تلاش بسيار ساختار خود را با استفاده از چارتهاي سازماني متداول و استاندارد بنا كردهاند، براي رسيدن به وضعيت مبتني بر سيستم، در ابتداي راه قرار دارند؛ چرا كه مرحله مهمتري پيش رودارند و آن همان برقراري جريان كاري (workflow) مناسب و از پيش تعيينشده ميان مناصب مختلف شغلي در سطح آن سازمان است. در اين وضعيت هر اقدام ديگري چون استخدام يا جايگزيني كاركنان، در نظر گرفتن ملاحظات مالي جديد، وضع قوانين داخلي بيپايه و اصطلاحاً <مندرآوري> و امثال آن، نهتنها مشكل را حل نميكند بلكه موجب بينظمي بيشتر در سطح سازمان ميشود. راهحل اين معضل در تزريق روحيه و نگرش جديد سيستمي در ذهن مدير ارشد سازمان است. |
نوشته شده توسط محمد طاهري در چهارشنبه بیست و نهم شهریور 1385 ساعت 12:45 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
برگرفته از : سایت مردمان - طريقه برخورد با رئيس جديد
زمان می گذرد و آدم های اطراف شما در شرکت نیز ممکن است تغییر کنند. همانطور که کارمندان و همکاران هم درجه تان می آیند و می روند، ممکن است روزی برسد که رئیستان هم بخواهد برود و فرد جدید جایگزین او شود. آیا می دانید باید با این رئیس جدید چه برخوردی داشته باشید؟ برای تطبیق یافتن با روش او چه کارهایی باید انجام دهید تا باز به موفقیت دست یابید؟
اکثر افراد برای گذاشتن تاثیری مثبت بر رئیس و ناظر جدید خود در تکاپو و تلاش هستند، درحالیکه تعدادی از رئیس ها نیز قادر به تاثیر گذاشتن بر کارمندان جدید و شرکت جدید خود نیستند، و به همین خاطر مدت زیادی نمی توانند در یک شرکت دوام بیاورند.
در این مقاله می خواهیم به شما کارمندان عزیز آموزش دهیم که چطور به راحتی هر چه تمام تر بتوانید تاثیری مثبت بر رئیس جدید خود گذاشته و نظر او را به خود جلب کنید.
جانب گیری نکنید
وقتی یک رئیس جدید استخدام می شود، مطمئناً افرادی هستند که تصور می کنند آنها نیز استحقاق ترفیع گرفتن و گماشته شدن برای آن منصب را داشته اند و توانایی هایشان نیز از فرد تازه وارد بسیار بیشتر است.
گاهی اوقات این کارمند درمانده همه ی تلاش خود را برای به خاک نشاندن رئیس جدید به کار می گیرد و هر کاری می کند تا او را شکست خورده ببیند و گاهی اوقات نیز موفق می شود.
اما کاری که شما باید بکنید این است که بدون هیچگونه جانب گیری با کارمند خاطی، تا آنجا که می توانید به رئیس خود کمک کنید اما زیاده روی نکنید. و تا آنجا که میتوانید برای ترفیع مقام خود تلاش کنید.
صبر کنید تا آب ها از آسیاب بیفتد
روزهای اول بعد از استخدام رئیس جدید، همه ی کارمندهای بادمجام دور قابچین پیش او خواهند رفت و به او اعلام خواهند کرد که هر کمکی که از دستشان برمی آید میتوانند برای او انجام دهند. البته این افراد به خاطر اشتیاق بیش از حدشان، مورد توجه رئیس قرار نمی گیرند.
کاری که شما باید بکنید این است که باید چند وقت صبر کنید تا این آمد و رفت ها فروکش کند. بعد نزد او بروید، و مودبانه خود را معرفی کنید. و در مورد کارتان و تلاش و کوشش هایتان او را مطلع کنید. و روراست سر اصل مطلب بروید و وقت خودتان و او را زیاد نگیرید.
برای انجام کارهای کوچک داوطلب شوید
اگر قرار بر این شده است که بخواهید رئیس جدیدتان را با محیط تازه آشنا کنید، یکی از کارهایی که می تواند انجام دهید این است که برای کارهای کوچکی که انجام آن اسباب راحتی او را فراهم می کند داوطلب شوید.
رئیس جدید شما احتمالاً هر سه یا چهار هفته یکبار قصد رسیدگی به کارهای کارمندان را پیدا می کند. این همن جایی است که شما می توانید او را از وجود خود مطلع کرده و به او کمک کنید، بدون اینکه قصد فضولی و دخالت در کارهای سایر کارمندان را داشته باشید.
آرام و آهسته شروع کنید. داوطلب شدن برای کارهای بزرگ ممکن است شک رئیس شما و همکارانتان را برانگیزد. کارهایی را انتخاب کنید که کسی طالب انجام دادن آن نیست. مطمئن باشید که رئیستان خیلی زود از شما برای انجام اینکار تشکر خواهد کرد.
بدانید که ایجاد اعتماد زمان می برد. رابطه های بزرگ گاهی با کمی صبر ایجاد شده اند. به او نشان دهید که قابل اعتماد هستید.
نگویید که همه چیز را می دانید
ایحاد یک احساس خوب در رئیس جدید نیازی به دانستن همه چیز ندارد. البته شما می خواهید شخصی کاردان و با اطلاع به نظر آیید، اما بدانید این با نمایش دادن صحت پیدا نمی کند. وقتی فردی متخصص و کاردان نیستید، لزومی ندارد که خود را اینگونه نشان دهید. درضمن اکثر اوقات به جای تاثیر مثبت، تاثیر عکس روی رئیس خود خواهید گذاشت و باعث خواهد شد که درمورد هر چیز دیگری هم که می گویید رئیستان به شما شک کند.
اگر به جای اینکه بگویید، "می دانم، می دانم..." بگویید، "بیشتر درموردش تحقیق میکنم" یا "پیشنهاد می کنم از فلانی بپرسید او بیشتر اطلاع دارد.." بسیار فروتنانه تر است و رئیستان نیز بیشتر خوشش خواهد آمد.
وقتی کسی در مورد مطلبی که اطلاع چندانی از آن ندارد، کارشاسانه صحبت میکند، نشان دهنده ی این است که مغرورتر از این است که بخواهد از کسی سوال کند و کمک بگیرد. وقتی رئیس جدید به دنبال فردی قابل اعتماد است، اینکار شما اشتباهی بسیار خطرناک خواهد بود.
پس اگر درمورد چیزی اطلاع کافی دارید، سعی کنید آن را به بهترین صورت انجام دهید. و اگرنه حتماً از دیگران سوال کنید و کمک بخواهید تا به شما بهترین راه انجام آن کار را پیشنهاد کنند. آنچه باعث ارزش دار شدن شما می شود، کمک به رئیستان برای پیشبرد کارها به بهترین شکل است. پس غرور را کنار بگذارید و خودتان باشید.
تصویر شغلی خود را دوباره بسازید
داشتن یک رئیس جدید به این معناست که می توانید تصویر خود در شرکت را بازسازی کنید. شاید با رئیس سابق میانه ی خوبی نداشته اید و یا شاید هم داشته اید اما حالا او دیگر رئیس شما نیست.
بدانید که گذشته گذشته است و رئیس جدید احتمالاً از رابطه ی شما با رئیس سابق، درمورد شما قضاوت خواهد کرد.
اعتماد برپایه صداقت بنا می شود. اشتباهات گذشته دلیل بر تیره و تار کردن آینده تان نیست. اما اگر حقیقت را مخفی نگاه دارید، ممکن است آینده تان را نیز تیره و تار کند. اگر نگران اشتباهات گذشته تان هستید، بدانید که شما هم انسانید و انسان جایزالخطاست. به رئیستان نشان دهید که از اشتباهات گذشته تان درس گرفته اید و تشنه ی پیشرفت و ترقی هستید.
نقش جدید آنها را قبول کنید
از سیاست های شرکت خود را دور نگاه دارید. نباید کاری کنید که خطری برای رئیس و فرد بعدی که می خواهد جایگزین او شود به حساب بیایید. اینکار مخصوصاً وقتی که تصور می کنید شایسته ی منصبی بالاتر را داشته باشید اتفاق می افتد.
مطلب اینجاست که باید بفهمید که رئیس جدید دشمن شما نیست. و او با نشستن بر منصب مدیریت جای شما را نگرفته است. این شما بودید که نتوانستید قابلیت های خود را به افرادی که تصمیم می گیرند نشان دهید.
اما لازم به پنهان کاری هم نیست. می توانید خیلی رک و روراست به رئیس جدید بگویید که شما امیدوار به دست آوردن آن منصب بودید. صداقت همیشه دشمنی ها را از بین می برد. و به رئیستان نشان دهید که شما دو نفر می توانید با هم برای پیشبرد اهداف شرکت همکاری کنید.
از موقعیت بهترین استفاده را ببرید!
خوشامدگویی به رئیس جدید شرکت ممکن است تجربه ی خوشایندی نباشد. از این موقعیت استفاده کنید و خود را از دیگران جدا کنید. با نشان دادن قابلیت اعتماد و همکاری خود به رئیس جدید، نظر مثبت او را به خود جلب کنید.
نوشته شده توسط محمد طاهري در سه شنبه بیست و یکم شهریور 1385 ساعت 15:31 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
برگرفته از :
مدیریت حلقه مفقوده
سر نخ گمشده تبليغات
چكيده
سازمانها و شركتها همواره با محدوديت منابع مواجه بوده و هستند. بدليل وجود اين محدوديت ها استفاده بهينه از منابع براي آنها ضروري مي باشد. آنچه كه يك شركت را از ساير رقبايش متمايز مي سازد، استفاده مناسب از منابع در دسترس ميباشد. يكي از مهمترين منابع سازمانها بودجه در اختيار آنها است كه معمولاً يكي از اقلام اين بودجه به تبليغات شركتها اختصاص مييابد. در اغلب شركتها اين بودجه بصورت درصدي از فروش تعيين شده و هزينه مي شود. ولي عموماً سازمانها كمتر به اثربخشي تبليغات خود توجه مينمايند. در نتيجه ممكن است عليرغم صرف هزينههاي زياد، به نتايج مطلوب دست پيدا نكنند. لذا براي اطمينان كافي از اثر بخشي تبليغات، قبل از صرف هزينههاي آن ميبايست اقداماتي صورت پذيرد كه از مهترين آنها مي توان به هدف گذاري تبليغات اشاره كرد.
كليدواژه : تبليغات ؛ بازاريابي ؛ هدفگذاري ؛ فروش
1- مقدمه
يكي از ابزارهاي مهم ارتباطي در كسب و كار، تبليغات ميباشد. موفقيت يا عدم موفقيت بسياري از سازمانها و شركتها در گرو فعاليتهاي تبليغاتي آنهاست. لذا بدليل اهميت و نقش مهم اين امر، هرساله شاهد بالا رفتن بودجه تبليغاتي در سازمانها و شركتها ميباشيم. اما پرداختن به امورتبليغاتي براي بسياري از سازمانها تبديل به يك عادت شده است بطوريكه معمولاً بدون در نظر گرفتن نتايج حاصل از تبليغات سال گذشته، بودجه بيشتري براي تبليغات سال بعد خود تصويب نموده و هزينه مينمايند. تصميم راجع به انتخاب رسانه و پيام نيز عموماً بدون بررسيهاي كافي اتخاذ ميشود. پر واضح است كه در چنين شرايطي تبليغ دهنده بدون اطمينان لازم از اثربخشي تبليغات خود، براي آن هزينههاي بسياري صرف ميكند. از طرف ديگر مشاورين و شركتهاي تبليغاتي نيز كمتر در مقام پاسخگويي در مقابل عملكرد خود قرار ميگيرند چرا كه اصولاً از ابتدا براي تبليغ دهنده مشخص نبوده كه هدف از صرف هزينه براي تبليغ خود چه بوده است. معمولاً كوچكترين تغييرات، بعنوان مثال در فروش شركت يا ديدگاه مردم نسبت به يك نام تجاري كافي است كه تبليغ دهنده را از اثر بخشي تبليغ خود مطمئن سازد. در هر صورت هر تبليغ دهندهاي اقدام به تخصيص بودجه لازم و انتخاب پيام و رسانه براي تبليغ خود خواهد نمود اما سوال اينجاست كه كدام تبليغ و در چه رسانهاي و با چه بودجهاي شركتها و سازمانها را به اهداف خود نزديكتر ميسازد؟
براي پاسخ به اين سوال ميبايست مقايسهاي از يك طرف بين شركتهاي تبليغاتي و از طرف ديگر ما بين رسانههاي مختلف انجام پذيرد. اما براي هر مقايسه، شاخصهايي مورد نياز است و در حقيقت اين شاخصها هستند كه نشان دهنده عملكرد يك رسانه نسبت به رسانهاي ديگر و يا يك شركت تبليغاتي در مقايسه با شركت ديگر ميباشند. شاخصهاي مورد استفاده براي اين منظور در واقع همان نتايج مورد انتظار تبليغ دهنده ميباشند. بطور كلي ميتوان گفت كه هر شركت تبليغاتي و يا رسانهاي كه تبليغ دهنده را به اهداف تبليغاتي خود نزديكتر سازد انتخاب مناسبتري تلقي خواهد شد. از اين جا ميتوان به نقش و اهميت تعيين هدف در برنامهريزي تبليغاتي يك شركت پي برد. چرا كه قبل از هر اقدامي تبليغ دهنده ميبايست مشخص نمايد كه دقيقاً هدفش از تبليغ چيست. تعيين دقيق اهداف به تبليغ دهنده كمك ميكند تا بتواند از اين اهداف بعنوان راهنمايي براي تعيين ميزان درستي اقدامات انجام گرفته استفاده نمايد.
هدفگذاري در واقع همان سرنخي است كه در فرايند تبليغاتي اكثر سازمانها و شركتها گم شده است. در شرايطي كه تبليغدهندگان نميدانند دقيقاً قرار است چه نتيجهاي از تبليغات خود بگيرند، انتخاب هر رسانه و يا شركت تبليغاتي، انتخاب اشتباهي نخواهد بود. كسي كه هدفي ندارد، هرگز گم نميشود!
در اين مقاله سعي شده است ضمن نشان دادن اهميت هدفگذاري در تبليغات، راهكارهايي براي تعيين اهداف تبليغاتي مناسب براي تبليغدهندگان ارائه شود.
2- تعريف تبليغات
در كتابها و متون مختلف تعاريف متفاوتي از تبليغات آمده است. اما در تمامي آن تعاريف، اشتراكاتي وجود دارد. اين اشتراكات شامل موارد زير ميشوند:
- تبليغ عبارت از يك ارتباط غيرشخصي است .
- مي بايست براي آن پول پرداخت شود.
- از طريق رسانههاي مختلف انجام ميپذيرد.
- براي متقاعد ساختن يا تأثير بر اذهان افراد صورت ميپذيرد.
با توجه به موارد بالا ميتوان تبليغات را اينگونه تعريف نمود: "تبليغات عبارت است از ارتباط و معرفي غير شخصي محصول يا خدمت از طريق حاملهاي مختلف در مقابل دريافت وجه براي مؤسسات انتفاعي يا غير انتفاعي، يا افرادي كه به نحوي در پيام مشخص شدهاند.
3- پيدايش تبليغات
از دوران ماقبل تاريخ نوعي ارتباط در خصوص آگاهي از وجود و در دسترس بودن اجناس و كالاها وجود داشته است. برخي از تصاويري كه بر روي ديواره غارهاي اوليه نقش بسته است مربوط به سازندگان اشياي ابتدايي ميباشند. بنابراين، تبليغ مقولهاي نيست كه چندان جديد باشد و مربوط به سالهاي اخير گردد بلكه ريشه در زندگي اجتماعي انسانها داشته است. با اين همه آنچه ما تحت عنوان تبليغات نو و جديد ميشناسيم، ريشه در اواخر قرن نوزدهم و اوايل قرن بيستم دارد. تبليغات به شكل امروزي مانند بسياري از رسوم ديگر وارد تجارت و كسب و كار شد و رفته رفته توسعه يافت چرا كه لزوم آن احساس ميشد.
بعد از انقلاب صنعتي بدليل بالا رفتن حجم توليدات، ديگر فروش مقوله راحتي نبود. زيرا اولاً بدليل توليد انبوه، تمايز در بين محصولات توليدي از ميان رفت و بيشتر محصولات، استاندارد و يك شكل شدند. ثانياً به علت زياد شدن فاصله بين توليد كننده و مصرف كننده، اطلاعات محصولات و خدمات مانند گذشته به سهولت در اختيار مصرف كنندگان قرار نميگرفت لذا نياز به كانال ارتباطي جديدي احساس شد.
با اختراع ماشين چاپ و سپس راديو و تلويزيـون و ديـگر رسانههاي جمعي، تبليغات رشد بيشتري يافت. بطوريكه امروزه شاهد بمباران تبليغاتي ميباشيم. هنگاميكه در حال تماشاي تلويزيون يا در حال شنيدن برنامه مورد علاقه خود از راديو هستيم و يا زمانيكه در اينترنت در حال جستجو و يا مـشاهده سـايتهاي مـختلف مـيباشيم، بـطور مــداوم در مـعرض تبليغات مختلف قرار داريم. حتي هنگامي كه در خيابان در حال عبور هستيم نيز در مواجه با تابلوهاي1 تبليغاتي قرار داريم. در شرایطی که ما با بمباران تبلیغاتی روبرو هستیم این سوال مطرح میشود که آیا همچون گذشته، تبلیغات توانایی نفوذ و تاثیرگذاری بر مخاطبان را دارد؟ به عبارت دیگر در شرايطي که همه با صرف هزینههای گزاف در حال تبلیغ هستند و تبلیغات بخش ثابتی از فعالیتهای سازمانها شده است، چگونه میتوان قبل از آنکه هزینههای فراوانی صرف امور تبلیغاتی نمود، از میزان اثربخشی آن فعاليتها اطمینان حاصل کرد؟
4- بررسي مفهوم اثر بخشي
يكي از شاخصهاي سنجش موفقيت در هر سازماني، ميزاني است كه آن سازمان اهداف خود را محقق ميسازد. در اينجا موفقيت هر سازمان با توجه به خود آن سازمان تعيين ميشود. اين رويكرد در ادبيات مديريت تحت عنوان اثربخشي معرفي شده است. در واقع اثر بخشي عبارت است از درجه يا ميزاني كه سازمان به هدفهاي موردنظر خود دست مييابد. براي سنجش اثربخشي در هر سازماني در ابتدا ميبايست اهدافي تعريف شوند. سپس جهت تحقق اين اهداف برنامههايي تدوين شده و در ادامه اين برنامهها به اجرا گذاشته شوند. در پايان نتايج به دست آمده با اهداف از پيش تعيين شده مقايسه شوند.
ميزان تحقق اهداف هر سازماني نشان دهنده ميزان اثربخشي آن سازمان ميباشد. نكته مهم در تعيين ميزان اثربخشي هر سازماني اين است كه اهدافي كه در ابتدا تعريف شدهاند قابليت مقايسه با نتايج بدست آمده را داشته باشند. يكي از پيش نيازهاي اين مسئله، اين است كه اهدافي كه در ابتدا تعيين ميشوند، قابليت اندازهگيري داشته باشند.
5- اثر بخشي در تبليغات
به منظور سنجش اثربخشي تبليغات نيز همانند ساير فعاليتها ميبايست در برنامهريزي تبليغات و در گام اول آن اهدافي براي تبليغات تعريف شود. براي برنامهريزي تبليغات الگوهاي متفاوتي وجود دارد كه از معروفترين آنها ميتوان به الگوي 5M اشاره نمود. در اين الگو كه در شكل 1 نشان داده شده است، در گام اول هدف تعيين ميشود، سپس بودجه لازم براي تبليغات تخصيص يافته و در گام هاي بعدي نسبت به تصميم گيري راجع به پيام و رسانه اقدام ميشود و نهايتاً به منظور تعيين اثر بخشي برنامه تبليغات نتايج به دست آمده با اهداف از پيش تعيين شده مقايسه ميشوند.
اكثر فعاليتهاي تبليغاتي هدفي را دنبال ميكنند اما آنچه كه يك طرح تبليغاتي خوب را از يك طرح تبليغاتي ضعيف متمايز ميسازد، كيفيت هدف تعيين شده در آنها ميباشد. تعريف درست و دقيق هدف به تبليغ دهنده كمك مينمايد كه شاخصهاي مناسبي براي انتخاب رسانه و پيام در اختيار داشته باشد و در نتيجه انتخاب صحيحتري نيز خواهد داشت . اما سوال بعدي كه در اينجا مطرح ميشود اين است كه چگونه ميتوان اهداف بهتري را براي تبليغات تعريف نمود؟
به منظور تعريف چنين اهدافي ميبايست طي يك فرايند تحقيقاتي، اطلاعات مورد نياز جمعآوري گردد. اين اطلاعات ميتواند بعنوان منبع اصلي تعيين هدف مورد استفاده قرار گيرد. اين فرايند تحقيقاتي شامل بخشهاي زير است:
- در بخش اول بايد بررسي شود كه دليل اصلي تبليغدهنده از تصميم براي تبليغات چيست. آيا فرصتي را احساس نموده، قرار است محصول جديدي معرفي شود و يا براي جلوگيري از افول يك محصول يا خدمت تصميم به تبليغات گرفته است. موارد بالا نمونهاي از دلايل تصميم براي شروع يك برنامه تبليغاتي هستند. ولي به هر ترتيب تبليغ دهنده ميبايست دقيقاً دليل خود را از انجام تبليغ مشخص نمايد.
- در گام بعدي تبليغدهنده ميبايست بطور روشن ويژگيهاي متمايز محصولي را كه قرار است براي آن تبليغات صورت پذيرد، ليست نمايد. اين ويژگيها به دو بخش كلي تقسيم ميشوند:
- بخش اول به ويژگيهاي فيزيكي اختصاص دارد. در اين بخش تفاوتهاي اين محصول با ساير رقباي آن به لحاظ شكل، اجزا، اندازه، بسته بندي، كانال توزيع، خدمات، قيمت و ... آورده ميشود.
- در بخش دوم، ويژگي هاي احساسي مرتبط با نام تجاري2 آورده ميشود. در اين قسمت طرز فكر و ديدگاه مصرف كنندگان راجع به آن نام تجاري ليست ميشود.
- در بخش بعدي بايد به اين سوال مهم پاسخ داده شود كه محصول يا خدمت مورد نظر چگونه و با چه تفاوتي نسبت به ساير رقبا به نيازهاي مصرف كنندگان پاسخ ميدهد. در اين پاسخ مزيت اصلي كه مشتريان با استفاده از اين محصول بدست ميآورند، بيان ميشود. پاسخ اين سوال كمك بسيار زيادي به تبليغ دهنده در انتخاب پيام در مراحل بعدي خواهد نمود.
- در گام بعدي تبليغ دهنده ميبايست مخاطبين تبليغ را تعريف نمايد. در تعريف از مخاطبين هدف ميبايست به سه ويژگي مهم آنها اشاره شود. اين سه ويژگي عبارتند از:
- موقعيت جغرافيايي و مكاني مخاطبين
- ويژگيها و خصوصيات روحي و رواني مخاطبين
- عادتهاي مخاطبين هدف در خواندن، شنيدن و ديدن
اطلاعات فوق را ميتوان از تحقيقات بازار انجام شده در شركت به دست آورد. در صورت عدم انجام تحقيقات بازار، كسـب ايـن اطلاعات نياز به بررسي و صرف وقت و هزينه بيشتري خواهـد داشــت. با اين وجود صـرف اين هزينهها، شركت را از هزينههاي بسيار بيشتري كه ممكن است هيچ بازدهي را براي شركت نداشته باشد، مصون ميسازد. اطلاعات بدست آمده از بررسيهاي بالا به تبليغ دهنده در انتخاب رسانه مناسب براي تبليغ كمك خواهد نمود.
- در بخش آخر تبليغ دهنده بايد بطور مشخص بيان نمايد كه تأثيرات مورد انتظارش از تبليغ چه مواردي است. بطور كلي تأثيرات مورد انتظار بر مخاطبين به واسطه تبليغ را ميتوان به گروههاي زير تقسيم نمود:
- افزايش آگاهي: در اينجا هدف از تبليغ، ارائه اطلاعات جديد در مورد نام تجاري، محصول يا ارائه پاسخهاي جديد براي رفع نياز مشتريان است.
- ايجاد باور: در اين قسمت، هدف از تبليغ اين است كه مخاطبين تبليغ به اين باور رسانيده شوند كه كالاي مورد تبليغ بهتر از ساير كالاهاي مشابه است. و يا اينكه روشي كه تاكنون مورد استفاده قرار گرفته، بهترين روش انجام كار نيست.
- برانگيختن احساس: هدف تبليغ در اين مورد ايجاد احساساتي از قبيل، هيجان نسبت به پيشنهاد جديد، تعجب راجع به بخشهايي از خبر و يا همدلي با ديدگاه مخاطبين است.
در كليه موارد بالا ميبايست مشخص شود مخاطبين چه كساني هستند و كداميك از تأثيرات بالا از آنها انتظار ميرود و اين تأثيرات به چه ميزاني خواهد بود. نتايج حاصله تا اين مرحله اهداف مورد انتظار تبليغ دهنده را مشخص خواهد نمود. چنانچه تمام مراحل ذكر شده به درستي طي شود ميزان اثربخشي تبليغات تا حد قابل ملاحظهاي افزايش خواهد يافت. در پايان به منظور سنجش اثربخشي تبليغ اجرا شده، ميبايست با انجام تحقيقاتي ميزان تأثير تبليغ بر مخاطبين آن اندازهگيري شود. مقايسه نتايج تحقيق اخير با اهداف پيش بيني شده، ميزان اثربخشي تبليغ انجام شده را نشان خواهد داد.
6- مزاياي هدفگذاري تبليغات
- كاهش زمان: هدفگذاري تبليغات اطلاعات دقيقتري را براي انتخاب رسانه، پيام و بودجه فراهم ميآورد و در نتيجه آزمون و خطا در آن مراحل كمتر شده و به تبع زمان كمتري براي تهيه تبليغ صرف خواهد شد.
- كاهش هزينه: بدليل انتخاب دقيق اهداف، از صرف هزينههاي غير ضروري جلوگيري خواهد شد.
- سنجش اثربخشي تبليغ: ازهدفهاي تبليغ ميتوان بعنوان شاخصهاي سنجش ميزان اثربخشي تبليغ استفاده نمود.
- كمك به ارزيابي راهحلهاي موجود: از آنجائيكه در گام اول فرايند هدفگذاري دلايل انجام تبليغ مورد بررسي قرار ميگيرد، لذا ضرورت انجام تبليغات نيز مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت. چه بسا راه حل مسئله موجود، تبليغات نباشد.
- تعيين شاخصهاي مناسب براي انتخاب رسانه و پيام: همانطور كه در الگوي 5M به آن اشاره شد پس از انتخاب هدف، رسانه و پيام تبليغ انتخاب خواهد شد. بديهي است كه هدفگذاري شاخصهاي مناسبي را براي انتخاب رسانه و پيام فراهم ميسازد.
۷- نتيجه گيري
نقطه شروع یک فرايند تبلیغاتی، تخصيص منابع مالی برای اجرای عملیات تبلیغاتی نيست. به منظور حصول نتیجه از هزینههای تبلیغاتی باید چند قدم عقبتر رفت و از آنجا به طرحریزی فرایند تبلیغاتی اقدام نمود. تنها سازمانهایی که درک درستی از اهداف و خواستههای خود دارند و برنامه تبليغاتی خود را دقیق و حساب شده طراحی میکنند میتوانند از رقبای خود پیشی بگیرند، در غیر این صورت پیام تبلیغاتی آنها نيز در هیاهوی جنگل تبلیغاتی گم خواهد شد.
امروزه تنها پیامهای تبلیغاتی که هدفمند طراحی و اجرا شده باشند، میتوانند بر مخاطبان خود تاثیر گذارند. فرايند هدفگذاري تبليغات با تشريح دلايل اصلي تبليغ دهنده از انجام تبليغ شروع شده و با تعريف تأثيرات مورد انتظار از تبليغ خاتمه مييابد.
هدف گذاري تبليغ باعث كاهش زمان تهيه تبليغ و كاهش هزينه بدليل جلوگيري از آزمون و خطاهاي بسيار ميشود .ضمن اينكه تعيين هـدف در تبلـيغات، امـكان سنجش اثربخشي را نيز براي تبليغ دهنده فراهم ميآورد و اين خود براي تبليغ دهنده اين امكان را فراهم ميسازد كه در اقدامات بعدي خود از نتايج تبليغات پيشين استفاده نمايد.
1. روستا احمد، داور ونوس، عبدالحميد ابراهيمي، مديريت بازاريابي، محل نشر: تهران، انتشارات سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها (سمت)، سال انتشار 1375
2. محمديان محمود، مديريت تبليغات از ديد بازاريابي، چاپ اول، انتشارات حروفيه
3. http://www.adcracker.com/brief
4. http://agency.travelwisconsin.com/Programs/es98f.shtm
5. http://www.theadwarehouse.com/services/brief1.html
6. http://www.thebrandmakers.co.uk/creative_brief.htm
7. http://www.market-impact.com/htmlfiles/articles/crbrief.htm
1 . Billboard
2 . Brand
نوشته شده توسط محمد طاهري در سه شنبه چهاردهم شهریور 1385 ساعت 13:56 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
*
درس اول: يه روز مسوول فروش، منشي دفتر، و مدير شرکت براي ناهار به سمت سلف قدم مي زدند... يهو يه چراغ جادو روي زمين پيدا مي کنن و روي اون رو مالش ميدن و جن چراغ ظاهر ميشه... جن ميگه: من براي هر کدوم از شما يک آرزو برآورده مي کنم... منشي مي پره جلو و ميگه «اول من، اول من!... من مي خوام که توي باهاماس باشم، سوار يه قايق بادباني شيک باشم و هيچ نگراني و غمي از دنيا نداشته باشم»... پوووف منشي ناپديد ميشه... بعد مسوول فروش مي پره جلو و ميگه: حالا من، حالا من!... من مي خوام توي هاوايي کنار ساحل لم بدم، يه ماساژور شخصي و يه منبع بي انتهاي آبجو داشته باشم و تمام عمرم حال کنم»... پوووف! مسوول فروش هم ناپديد ميشه... بعد جن به مدير ميگه: حالا نوبت توئه... مدير ميگه: «من مي خوام که اون دو تا هر دوشون بعد از ناهار توي شرکت باشن
نتيجهء اخلاقي: هميشه اجازه بده که رئيست اول صحبت کنه
* درس دوم: يه کلاغ روي يه درخت نشسته بود و تمام روز بيکار بود و هيچ کاري نمي کرد... يه خرگوش از کلاغ پرسيد: منم مي تونم مثل تو تمام روز بيکار بشينم و هيچ کاري نکنم؟ کلاغ جواب داد: البته که مي توني!... خرگوش روي زمين کنار درخت نشست و مشغول استراحت شد... يهو روباه پريد خرگوش رو گرفت و خورد
نتيجهء اخلاقي: براي اينکه بيکار بشيني و هيچ کاري نکني، بايد اون بالا بالاها نشسته باشي
* درس سوم: يه روز يه کشيش به يه راهبه پيشنهاد مي کنه که با ماشين برسوندش به مقصدش... راهبه سوار ميشه و راه ميفتن... چند دقيقهء بعد راهبه پاهاش رو روي هم ميندازه و کشيش زير چشمي يه نگاهي به پاي راهبه ميندازه... راهبه ميگه: پدر روحاني ، روايت مقدس ؟؟؟ رو به خاطر بيار... کشيش قرمز ميشه و به جاده خيره ميشه... چند دقيقه بعد بازم شيطون وارد عمل ميشه و کشيش موقع عوض کردن دنده ، بازوش رو با پاي راهبه تماس ميده... راهبه باز ميگه: پدر روحاني! روايت مقدس ؟؟؟ رو به خاطر بيار!... کشيش زير لب يه فحش ميده و بيخيال ميشه و راهبه رو به مقصدش مي رسونه... بعد از اينکه کشيش به کليسا بر مي گرده سريع ميدوه و از توي کتاب روايت مقدس ؟؟؟ رو پيدا مي کنه و مي بينه که نوشته: به پيش برو و عمل خود را پيگيري کن... کار خود را ادامه بده و بدان که به جلال و شادماني که مي خواهي مي رسي !
نتيجهء اخلاقي: اگه توي شغلت از اطلاعات شغلي خودت کاملا آگاه نباشي، فرصتهاي بزرگي رو از دست ميدي
* درس چهارم: بلافاصله بعد از اينکه زن پيتر از زير دوش حمام بيرون اومد پيتر وارد حمام شد... همون موقع زنگ در خونه به صدا در اومد... زن پيتر يه حوله دور خودش پيچيد و رفت تا در رو باز کنه... همسايه شون -رابرت- پشت در ايستاده بود... تا رابرت زن پيتر رو ديد گفت: همين الان ؟؟؟؟ دلار بهت ميدم اگه اون حوله رو بندازي زمين!... بعد از چند لحظه تفکر، زن پيتر حوله رو ميندازه و رابرت چند ثانيه تماشا مي کنه و ؟؟؟؟ دلار به زن پيتر ميده و ميره... زن دوباره حوله رو دور خودش پيچيد و به حمام برگشت... پيتر پرسيد: کي بود زنگ زد؟ زن جواب داد: رابرت همسايه مون بود... پيتر گفت: خوبه... چيزي در مورد ؟؟؟؟ دلاري که به من بدهکار بود گفت؟
نتيجهء اخلاقي: اگه شما اطلاعات حساس مشترک با کسي داريد که به اعتبار و آبرو مربوط ميشه، هميشه بايد در وضعيتي باشيد که بتونيد از اتفاقات قابل اجتناب جلوگيري کنيد
* درس پنجم: من خيلي خوشحال بودم... من و نامزدم قرار ازدواجمون رو گذاشته بوديم... والدينم خيلي کمکم کردند... دوستانم خيلي تشويقم کردند و نامزدم هم دختر فوق العاده اي بود... فقط يه چيز من رو يه کم نگران مي کرد و اون هم خواهر نامزدم بود... اون دختر باحال، زيبا و جذابي بود که گاهي اوقات بي پروا با من شوخي هاي ناجوري مي کرد و باعث مي شد که من احساس راحتي نداشته باشم... يه روز خواهر نامزدم با من تماس گرفت و از من خواست که برم خونه شون براي انتخاب مدعوين عروسي... سوار ماشينم شدم و وقتي رفتم اونجا اون تنها بود و بلافاصله رک و راست به من گفت: اگه همين الان ؟؟؟ دلار به من بدي بعدش حاضرم با تو ........ ! من شوکه شده بودم و نمي تونستم حرف بزنم... اون گفت: من ميرم توي اتاق خواب و اگه تو مايل به اين کار هستي بيا پيشم... وقتي که داشت از پله ها بالا مي رفت من بهش خيره شده بودم و بعد از رفتنش چند دقيقه ايستادم و بعد به طرف در ساختمون برگشتم و از خونه خارج شدم... يهو با چهرهء نامزدم و چشمهاي اشک آلود پدر نامزدم مواجه شدم پدر نامزدم من رو در آغوش گرفت و گفت " تو از امتحان ما موفق بيرون اومدي... ما خيلي خوشحاليم که چنين دامادي داريم... ما هيچکس بهتر از تو نمي تونستيم براي دخترمون پيدا کنيم... به خانوادهء ما خوش اومدي!
نتيجهء اخلاقي: هميشه کيف پولتون رو توي داشبورد ماشينتون بذاريد.
نوشته شده توسط محمد طاهري در چهارشنبه یکم شهریور 1385 ساعت 13:33 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
پروفسور مقابل کلاس فلسفه خود ایستاد و چند شیء رو روی میز گذاشت. وقتی کلاس شروع شد، بدون هیچ کلمه ای، یک شیشه بسیار بزرگ سس مایونز رو برداشت و شروع به پر کردن آن با چند توپ گلف کرد.
بعد از شاگردان خود پرسید که آیا این ظرف پر است؟ و همه موافقت کردند.
سپس پروفسور ظرفی از سنگریزه برداشت و آنها رو به داخل شیشه ریخت و شیشه رو به آرامی تکان داد. سنگریزه ها در بین مناطق باز بین توپهای گلف قرار گرفتند؛ و سپس دوباره از دانشجویان پرسید که آیا ظرف پر است؟ و باز همگی موافقت کردند. بعد دوباره پروفسور ظرفی از ماسه را برداشت و داخل شیشه ریخت؛ و خوب البته، ماسه ها همه جاهای خالی رو پر کردند. او یکبار دیگر از پرسید که آیا ظرف پر است و دانشجویان یکصدا گفتند: "بله".
بعد پروفسور دو فنجان پر از قهوه از زیر میز برداشت و روی همه محتویات داخل شیشه خالی کرد. "در حقیقت دارم جاهای خالی بین ماسه ها رو پر می کنم!" همه دانشجویان خندیدند. در حالی که صدای خنده فرو می نشست، پروفسور گفت: " حالا من می خوام که متوجه این مطلب بشین که :
این شیشه نمایی از زندگی شماست، توپهای گلف مهمترین چیزها در زندگی شما هستند خدا، خانواده تان، فرزندانتان، سلامتیتان، دوستانتان و مهمترین علایقتان- چیزهایی که اگر همه چیزهای دیگر از بین بروند ولی اینها بمانند، باز زندگیتان پای برجا خواهد بود.
سنگریزه ها سایر چیزهای قابل اهمیت هستند مثل کارتان، خانه تان و ماشنتان. ماسه ها هم سایر چیزها هستند- مسایل خیلی ساده."
پروفسور ادامه داد: "اگر اول ماسه ها رو در ظرف قرار بدید، دیگر جایی برای سنگریزه ها و توپهای گلف باقی نمی مونه، درست عین زندگیتان. اگر شما همه زمان و انرژیتان رو روی چیزهای ساده و پیش پاافتاده صرف کنین، دیگر جایی و زمانی برای مسایلی که برایتان اهمیت داره باقی نمی مونه. به چیزهایی که برای شاد بودنتان اهمیت داره توجه زیادی کنین، با فرزندانتان بازی کنین، زمانی رو برای چک آپ پزشکی بذارین. با دوستان و اطرافیانتان به بیرون بروید و با اونها خوش بگذرونین. همیشه زمان برای تمیز کردن خانه و تعمیر خرابیها هست. همیشه در دسترس باشین. اول مواظب توپهای گلف باشین، چیزهایی که واقعاً برایتان اهمیت دارند، موارد دارای اهمیت رو مشخص کنین. بقیه چیزها همون ماسه ها هستند."
یکی از دانشجویان دستش را بلند کرد و پرسید: پس دو فنجان قهوه چه معنی داشتند؟
پروفسور لبخند زد و گفت: " خوشحالم که پرسیدی. این فقط برای این بود که به شما نشون بدم که مهم نیست که زندگیتان چقدر شلوغ و پر مشغله ست،
همیشه در اون جایی برای دو فنجان قهوه ، برای صرف با یک دوست هست!
برگرفته از : http://alpr.30morgh.org/archives/004929.php
نوشته شده توسط محمد طاهري در چهارشنبه یکم شهریور 1385 ساعت 13:31 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
Introduction
Please answer the following question: Nearly all associates will do a fair day's work for a fair day's pay when their leader develops and maintains an appropriate work atmosphere.
Agree __________ Disagree __________
How did you answer this question? The statement "a fair day's work for a fair day's pay" suggests that both the associate and manager have a role to play. What is a fair day's work for a fair day's pay anyway? Before we share our thoughts on this, take a moment to consider the role managers play in helping associates put forth a "fair day's pay."
Managers and supervisors often have more influence over the productivity of their associates than they realize. Although the labor market is showing some signs of loosening, inappropriate management beliefs and practices can cause associates to put forth a productivity level that can be best described as "I will do just enough to get by" (or potentially even less). ["After all, if I get fired from this job, it is relatively easy to find another one that pays just as much."] Obviously, in today's exceedingly competitive marketplace, an associate who attempts to "just get by" will not result in management receiving a fair day's work for a fair day's pay.
Source : http://edis.ifas.ufl.edu/hr009
ادامه مطلبنوشته شده توسط محمد طاهري در شنبه بیست و ششم فروردین 1385 ساعت 15:40 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
Brian Dougherty, Tori Schenck, Allen Wysocki, and Karl Kepner
Introduction
It is often suggested that layoffs or "rightsizing" in firms create such a negative atmosphere that the people who are retained in the company feel as though they are "survivors of a slaughter" (Caudron, 1996). How one views the actions of rightsizing, however, is not as important as the realities it carries with it, which is that some people lose their jobs and others are left behind to carry a heavier workload. Is it all negative? It does not have to be. It can be a time to "discover your unique qualities" (Mallory, 2000). One way that the survivors, or associates (employees), remaining in the workplace can turn rightsizing into an opportunity to effectively market themselves as assets is by conducting a personal SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) analysis to evaluate their career technical skills, management skills, specific career goals, and career management strategies.
Although the focus of this article is on associates, companies have responsibilities during rightsizing. The goals and strategies of the company should be communicated to the remaining associates before or during rightsizing to reduce adjustment time for the changes made. Management should follow a specific strategy to ensure the future success of the firm. Uneasiness still may exist and there will probably be many questions, but the company must move forward. According to Buhler, it is now the associates' responsibility to manage their own careers (Buhler, 2002).
Associates may be wondering what assistance is available to compensate for the additional workload as a result of rightsizing. It is in the best interest of all for management to anticipate associates' questions and for the surviving associates to begin developing a personal competitive advantage, starting with a personal SWOT analysis.
Source : http://edis.ifas.ufl.edu/hr013
ادامه مطلبنوشته شده توسط محمد طاهري در شنبه بیست و ششم فروردین 1385 ساعت 15:16 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
Sara Walker, Allen Wysocki, and Karl Kepner
Introduction
According to Time Management Training.com, fifty percent of management time is spent processing information, and eighty percent of that information is of no value (Time Management Training.com, 2002). Therefore, managing time is very important. The following are five time-managing tips for managers in the workplace:
-
Prioritize your tasks;
-
Get the job done right the first time;
-
Do not waste time;
-
Delegate tasks;
-
Avoid procrastination.
Source : http://edis.ifas.ufl.edu/hr014
ادامه مطلبنوشته شده توسط محمد طاهري در شنبه بیست و ششم فروردین 1385 ساعت 15:14 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
برای بهبود وضعیت شغلی، شما نیازمند به بررسی و تحلیل رفتار و مهارتهای کاری خود هستید.
انسان در هر مقطعی از زندگی می تواند کنترل بخشهایی از زندگی خود که در گذشته فراموش کرده است را احیا کند. اگر شما در زندگی حرفه ای، مسیر خود را گم کرده اید، نه تنها به تحلیل شخصی، بلکه به تجزیه و تحلیل شغلی نیز نیاز دارید.
تجزیه و تحلیل شغلی و یافتن راهکارهای مناسب، چیزی به غیر از مشخص کردن اهداف نیست. در لغت نامه وبستر هدف را چنین معنا کرده اند: "پایان مسیری که در آن به کوشش پرداخته ایم، مقصد. "
کلید موفقیت مشخص کردن اهداف قابل دسترسی است. ممکن است رسیدن به این اهداف کوشش زیادی بطلبد، اما شما در نهایت میتوانید به آن دست یابید. در اینجا به چند روش موفقیت در این راه اشاره میکنیم:
1. مهارتهای خود را افزایش دهیددر یک کلاس ثبت نام کنید یا در سمیناری شرکت کنید. مهم این است که هدف آموزشی خود را در سطحی عادی و قابل دسترس تعیین کنید و همواره این مثل را به یاد داشته باشید: " اگر میوه ای کال و در حال رشد نباشید، یعنی رسیده اید و در شرف گندیدن هستید!"
2. درباره فن آوری جدید بیشتر بدانید فن آوری روز، چیزی نیست که دوره اش بگذرد و تمام شود، اگر در استفاده از آن هنوز مبتدی هستید، مشکل جدی است. برقراری ارتباط مطابق با تکنولوژی، برای موفقیت در کار ضروری است. نقاط ضعف خود را مشخص کنید و در تقویت آنها بکوشید.
3. رزومه خود را به روز درآوریدعده بسیاری با این نظر مخالفند و عقیده دارند با توجه به زمان زیادی که برای تهیه رزومه صرف میشود، بهتر است تهیه آنرا به زمانی موکول کنیم که واقعا قصد تغییر شغل یا شکار فرصتهای تازه شغلی داریم. اما در این دوره و زمانه، تغیررات بسیار ناگهانی رخ میدهند و باید برای آن آماده باشیم.
4. یک زبان خارجی بیاموزیداین کار به خصوص در زمانی که در رابطه کاری مداوم با افراد خارجی هستید بسیار اهمیت دارد. اگر در حال حاضر به زبانی مانند انگلیسی تسلط دارید، بد نیست که به یادگیری زبان دیگری نیز بپردازید و برای مثال با مراجعین عرب زبان، ترک زبان و یا فرانسوی خود، لا اقل به زبان خودشان احوالپرسی کنید.
فراگیری علم، دانش و حرفه های مورد علاقه در هر سنی که هستنید می تواند برای شما مفید باشد.
5. فایلهای کامپیوتری قدیمی، e-mail ها و قفسه پرونده های خود را تمیز کنید
تمیز کردن کمد پرونده ها و فایلهای کامپیوتری روشی عالی برای بررسی مجدد اولویتها و به دست آوردن یک نمای کلی از آنچه واقعا اهمیت دارد، به شمار می آید.
این کار نه تنها شروع تازه ای برای انجام وظایفتان به شمار میرود، بلکه با توجه به آنچه حفظ میکنید و آنچه دور میاندازید، میتوانید حجم کارتان را منظمتر از سابق سر و سامان دهید و به انجام برسانید.
برای نظم بخشیدن به کارهایتان، تسلیم تبلیغات رنگارنگ شرکتهای کامپیوتری و نرم افزارهای بسیار پیچیده برنامه ریزی نشوید. بلکه باید با شناخت کافی از خودتان، ابزاری را به کار ببرید که بیشتر با آن آشنایید و با روحیه شما سازگار تر است.
6. با افراد آگاه در تماس باشیدبد نیست برای به دست آوردن تجربیات بیشتر و شناخت بهتری از شرکت، تولیدی یا حرفه خاص خود، دید وسیعتری پیدا کنید. شما با شناسایی بهتر عرصه های مختلف شغلی خود، میتوانید با اشخاصی ارتباط برقرار کنید که میتوانند دانسته های خود را به شما انتقال داده و در پیشرفت کارتان بسیار موثر باشند.
7. کتابهای پرفروش حرفه ای را مطالعه کنیداهمیت آگاه بودن از الگوهای روز حرفه ای را دست کم نگیرید. حتا اگر این شناخت در حد قابلیت برقرار کردن مذاکره سالم با دیگران باشد.
8. هر هفته برای خود و خانواده وقت بیشتری بگذاریدبسیاری از مدیران موفق و تاثیرگذار، مخلوطی از روابط کار و خانواده را به برقرار کردن تعادلی بین این دو ترجیح میدهند. به روشهایی برای یکپارچه کردن این دو جنبه زندگی خود بیاندیشید.
مثلا هر زمان امکان داشته باشد، خانواده خود را در سفرهای کاری همراه ببرید یا به جای اضافه کاری در عصر، به دیدن نمایش مدرسه فرزندتان بروید و یا مطالعات کاری خود را در کنار فرزند خود که مشغول انجام تکالیفش است یا همسرتان، انجام دهید.
9. پس انداز کنیدپس انداز برای دوران بازنشستگی بسیار مهم است، با دریافت هر حقوق، بلافاصله و قبل از خرج کردن آن، مبلغی-هر چند اندک- از آنرا در بانک بگذارید. این کار به شما آرامش فکری داده و شما را از آینده مطمئن نگه خواهد داشت.
10. خود را سلامت نگه داریدراههایی برای ورزش با خانواده پیدا کنید و به آنچه میخورید توجه کنید. ببینید که چه فعالیتهایی به شادابی و نیرومندی شما کمک میکنند و تا حد امکان بیشتر به آنها بپردازید.
نوشته شده توسط محمد طاهري در دوشنبه هفتم فروردین 1385 ساعت 17:18 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
What is the secret of success?????
I found the answer in my own room
1. The FAN said be COOL.
2. The ROOF said AIM HIGH.
3. The WINDOW said TAKE PAINS.
4. The CLOCK said EVERY MINUTE IS PRECIOUS
5. The CALENDER said BE UPTO DATE.
6. The DOOR said PUSH.
7. The LAMP said MAKE THE LIGHT OF YOUR FUTURE
نوشته شده توسط محمد طاهري در دوشنبه هفتم فروردین 1385 ساعت 16:56 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
Source: www.erexchange.com
Author: Dr. John Sullivan
Generally, everyone in HR and recruiting says that they want to be more strategic. But it takes more than just using the word "strategic" to actually become strategic. As a former chief talent officer, I can assure you that most recruiting managers have not yet made the transition into becoming strategic. In fact, there's little chance that recruiting will transition into "talent management" unless everyone completely rethinks their approach and understands how a strategic "talent" function differs from traditional recruiting.
Many in recruiting use the term strategic without actually knowing it's meaning. In business, the term means having a long-term impact on corporate goals and objectives. To the traditional recruiting function, making the strategic transition means that rather than focusing on short-term HR goals like filling reqs or setting up interviews, they must instead directly impact corporate goals like revenue growth, customer satisfaction, product development, market share or profit.
These measures of success are dramatically different than most current metrics, where success is measured in recruiting terms like cost per hire and time to fill. It must become obvious to everyone that cutting the "cost of hire" by 10% in a function that costs less than .01% of all corporate expenditures cannot have any strategic impact on corporate costs. A true "talent manager" instead tries to impact the revenue side of the profit equation by focusing on the business units and jobs with the most impact. Rather than just putting "butts in chairs," the talent function also focuses on the quality of hire, the fit (manager, team and job), retention, and forecasting future problems that impact the productivity of talent.
Added Functions of Talent Management
The scope of talent management is broader than recruiting because it also involves not just new hires but workforce planning, redeploying workers within the company, and "on-boarding," or orientation. Talent management is the acquisition, retention, movement and release of workers in order to maximize the productivity of a company's talent inventory.
In addition to the traditional functions of recruiting, a talent manager also impacts:
-
Orientation
-
Retention
-
Internal job placement
-
Large-scale redeployment within the firm
-
Succession and replacement planning
-
Workforce forecasts
-
Releasing non-productive or surplus workers
A strategic talent manager doesn't necessarily "own" each of the above activities, but he or she certainly coordinates with each and ensures that the entire talent pipeline is constantly supplied and being updated so that the net measurable impact on a business is an increase in workforce productivity (workforce or employee productivity is the measure of the increased output, relative to its costs, of the workforce).
This might seem like an impossible goal for such a small function as recruiting. But being strategic means just that: having a large-scale impact on business goals, regardless of the size or the budget of your function.
The First Step
The first step in becoming strategic is to "align" or improve the connection between TM (talent management) budget and time expenditures and corporate priorities. This step is essential, because no business unit can impact a strategic goal unless it allocates the majority of its resources toward those corporate priorities.
Once a talent manager realizes the need for this connection, their first step is to identify the specific corporate goals and objectives that talent management has a chance to impact. Once those corporate objectives are identified (increasing productivity is almost always one of them), the talent manager must next develop a process that ensures that the recruiting/talent management function allocates its budget and time in direct proportion to the corporation's priorities.
In other words, talent priorities and expenditures must "mirror" corporate priorities and expenditures. Unfortunately, most recruiting managers make no formal effort to coordinate their budget and time allocation with any goal (corporate or HR). This common "misalignment" is a primary reason why recruiting functions don't become strategic.
The following chart illustrates some typical "disconnects" between talent management and business priorities:
|
Talent management budget and time |
|
Corporate priorities |
|
Percentage of talent management time spent in business unit "A": 10% |
Percentage of corporate resources devoted to business unit "A": 50% |
|
Priority given to hiring, retaining, or developing customer service reps: 0 |
Priority given to improving and maintaining customer service: #1 |
|
Percentage of the talent management budget allocated to recruiting: 50% |
Percentage of projects that are running behind schedule because of an inadequate supply of talent: 44% |
|
Percentage of recruiting positions that are funded which remain vacant: 47% |
Percentage of open positions that have been unfilled by recruiting efforts: 47% |
|
Percentage of talent management budget spent on technology: 2% |
Percentage of the corporate budget spent on technology: 22% |
|
Percentage of the talent management budget allocated to a separate retention program: 0% |
Priority given to retaining top performers in key positions: #2 |
|
Percentage of the talent management budget allocated to improving workforce productivity: 0% |
Priority given to increasing productivity |
The Second Step
After aligning talent management priorities and budgets with corporate priorities, the next step is to ensure that the talent management function meets each of the essential elements for becoming strategic.
When you compare and contrast strategic HR functions and non-strategic ones, you find that they both have dramatically different ways of goal setting, organizing and producing results. These 10 essential elements include:
-
TM increases employee productivity. Obviously, because we are experts in people management, workforce productivity is the primary corporate goal where HR and talent management can make its biggest contribution. Increasing productivity is always one of the top corporate goals, and because it's not uncommon for more than 50% of corporate variable costs to be spent on "people costs," it is a high potential impact area. The goal for talent management is to hire, retain, and redeploy the most productive workers in an effort to increase the overall productivity of your workforce.
-
TM impacts other business goals. Corporations have many strategic business goals, like market share, product development, revenue, and profit. So, in addition to the primary goal of increasing workforce productivity, there are additional corporate goals that TM must impact. For example, talent management can contribute to speeding up product development by hiring better quality individuals faster and by keeping vacant positions to a minimum. Talent management can also increase revenues by hiring better salespeople and increasing the retention rate of your top salespeople.
-
HR uses performance culture tools. TM utilizes tools and approaches that emphasize performance. For example, key jobs and business units are identified and each receives priority attention and resources. Metrics systems are set up to continually measure both TM and every manager's effectiveness. Reward systems are set up to incentivize and reward recruiters and managers for increased productivity.
-
HR provides a competitive advantage. A talent manager cannot act in isolation. It's essential that whatever he or she does is superior in results to the programs and processes of your direct competitors. As a result, TM develops a competitive analysis with side-by-side comparisons between "their" programs and yours. TM then adjusts resource allocation to ensure that each of your systems and programs provide your firm with a sustainable competitive advantage in each key area of talent management.
-
HR makes fact-based decisions using metrics. If talent management is to have a direct impact on the business, it must act more "businesslike." That means shifting away from the traditional recruiting approach of making intuition-based decisions and towards the corporate method of decision-making, which is known as fact-based decision-making. That means that HR and talent management must begin to make most of its decisions based on data and facts, not intuition. As a result, everyone must seek out information which tells you which TM programs have the most and least impact on workforce productivity.
-
HR is proactive and future focused. Rather than being passive, talent management must aggressively seek out and identify areas within the business where it can have the most impact. Being future focused means that talent management must develop a longer-term workforce plan that includes accurate forecasts of both the supply and the demand for talent. It also means that TM must develop systems that alert or warn managers about upcoming talent management problems. It must also provide managers with effective tools to handle each of these potential situations.
-
There is a coordinated effort. No part of HR can have a strategic impact working alone. The strength of talent management is that it formally ties together the traditionally disparate functions of orientation, recruiting, retention, workforce planning, and redeployment into a unified effort. This unified effort increases the likelihood of having the most productive workforce in the industry.
-
HR has a global approach. Talent management, like all business units, must expand its impact beyond the U.S. borders. Strategic talent management professionals must be experts in attracting and retaining top talent in every geographic area where your organization does business. It must also play a part in planning the "offshoring" of activities, in order to take advantage of high-quality but low-cost labor areas around the world.
-
HR builds a brand. Talent management cannot have a strategic impact unless it takes a long-term approach, and the most effective approach to guarantee a long-term supply of talent is internal and external brand building. TM must take responsibility for building up the company's image as a great place to work by taking the lead in getting listed on "best places to work" lists. Then it must make your organization a "talked about" firm by building your image as a great place to work both internally and externally, so that the best talent in the world wants to work for you.
-
Technology permeates everything. For any business function to be fast and global, it must utilize technology in everything it does. Talent management is no different, so it must go beyond the basic applicant tracking systems it currently uses and instead look at technology as the foundation of everything it does. Technology allows the extensive use of metrics and to provide its managers with real time information and pools.
Transitioning from traditional recruiting into talent management is admittedly a long-term effort, but still a desirable one. Meeting each of the essential characteristics listed above requires a shift of resources and focus. At the end of that long road however, rather than just filling forms, you will be responsible for ensuring a steady supply of the "right talent" in the "right job."
The net result of this coordinated effort, will be a dramatic increase in workforce productivity, corporate revenues and profits.
Warm regards
Sujeet Kumar
Principal
Cell No: 9323053660
REJUVENATION
Creating New Paradigm in Recruitment
نوشته شده توسط محمد طاهري در دوشنبه هفتم فروردین 1385 ساعت 11:10 |
لینک ثابت |
مطلب را به بالاترین بفرستید:
مطلب را به del.icio.us بفرستید:
مطلب را به Digg بفرستید:
